在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，仍然有很多企業(yè)不得要領(lǐng)，常見的誤區(qū)有以下幾種。

強大的、有市場競爭力的企業(yè)文化，是任何一個企業(yè)都夢寐以求的。思科公司經(jīng)常對客戶講課，在中國客戶中最受歡迎的課程之一就是思科文化。

 如此受渴求，是因為優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)長盛不衰的源泉。這一點早已為中外企業(yè)所證明。"資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息"被寫入了《華為基本法》。而根據(jù)詹姆斯·柯林斯長達6年的研究，那些基業(yè)長青的公司都擁有"教派般的文化"。

但是在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，仍然有很多企業(yè)不得要領(lǐng)，常見的誤區(qū)有以下幾種。

企業(yè)文化是一種客觀存在，任何企業(yè)都有。但是這種文化是否有利于競爭，卻要打個問號。當自身文化對公司發(fā)展沒有幫助時，復(fù)制優(yōu)秀公司的文化成為一種流行的做法。畢竟世界上有很多以企業(yè)文化著名的公司，如IBM、惠普。

這的確是一種最簡單的做法，但也是一種最沒有成效的做法。在國內(nèi)，海爾的企業(yè)文化很有名，但是"雖然天天有人到海爾來參觀，卻沒有一個人做成第二個海爾"。張瑞敏的這句話也說明，企業(yè)文化是不能簡單復(fù)制的。

因為文化是有個性的，它與企業(yè)本身的狀況，企業(yè)所處的環(huán)境息息相關(guān)。一種文化在一家公司有推動力，在另一家公司卻未必有，移植過來可能沒有效果，甚至產(chǎn)生負面作用。

比如冒險創(chuàng)新對高科技行業(yè)來說是一種有利的企業(yè)文化，對銀行業(yè)就不適合。又比如目前很流行的授權(quán)，它對于ERP業(yè)很有必要，對于大制造的工廠卻不必要。因為前者需要對客戶的要求迅速做出反應(yīng)，而后者所要追求的更多的是質(zhì)量上的精益求精，并沒有必要讓流水線上的工人擁有自由的權(quán)限。

哪怕是同種行業(yè)的企業(yè)，因為專業(yè)化分工或者發(fā)展階段的不同，也會產(chǎn)生不同的文化。同為醫(yī)藥公司，羅氏追求的是把化學合成藥做到最尖端，所以它在文化中就重視對專業(yè)性的要求，而輝瑞公司則熱衷于創(chuàng)造發(fā)明最奇特的藥物，那它的文化則有助于發(fā)揮員工創(chuàng)造性思維。同為地產(chǎn)公司，20歲的萬科追求的是持續(xù)的增長與領(lǐng)跑，相比速度而言，它更看重穩(wěn)步前進；而對于10歲的順馳來說，位于核心價值觀之首的則是使命般的激情，以此來支撐公司迅速的擴張與發(fā)展。

阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾合著的《企業(yè)文化》一書，是企業(yè)文化方面最具有代表性的著作之一，他們提出："每家公司由于其產(chǎn)品、顧客、競爭者、技術(shù)、政府關(guān)系和其他條件不同，而在市場上所面臨的狀況也不相同。公司環(huán)境是塑造公司文化最重要的一個因素，不同的公司環(huán)境會產(chǎn)生不同的公司文化。"

所以說，只是看到某種文化在某個公司很有效果，就想全盤照搬，而不考慮自身的情況，是無法對公司的發(fā)展產(chǎn)生積極推動作用的。管理者必須綜合考慮現(xiàn)有狀況，自身的目標和宗旨，市場競爭狀況等方面，來營造適合自己的企業(yè)文化。

學習優(yōu)秀公司的文化并沒有錯，學習之后還要思考和判斷，它是否能引起員工的認同和共鳴，是否有利于企業(yè)的競爭，能促進企業(yè)的發(fā)展，是否有相應(yīng)的配套管理措施等等。對于優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以借鑒，但不可全搬。

言行不一致是國內(nèi)企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化的過程中最容易踏入的誤區(qū)。它有兩種典型的表現(xiàn)形式，一種是光說不做。公司熱衷于口號、儀式、會議、企業(yè)標識等表面形式，而沒有重視對管理層和員工行為和思維習慣的改變。更嚴重的一種是言行矛盾，公司倡導(dǎo)的是一種文化，實際行為卻是完全與之相反。     

前一種形式非常普遍，很多公司把合作、奮進、創(chuàng)新等貼在了墻上，卻沒有把它們貼到員工心里，這些字眼實際上沒有任何引導(dǎo)、激勵或者約束效果。如果沒有體現(xiàn)到行動中，貼在墻上的那些就不能叫文化，只是口號而已。按照約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中的觀點，企業(yè)文化由共通的價值觀念和部門行為規(guī)范兩部分組成。那些表面的符號化的東西根本不是企業(yè)文化的必要部分。換句話說，即使沒有任何華麗的口號，一家公司只要有共通的價值觀，并且它具備良好的市場推動力，它的企業(yè)文化也是合適的。

如果只說不做對于塑造企業(yè)文化來說是白日夢，那么說的和做的產(chǎn)生沖突，簡直就是噩夢。言行矛盾，一個典型的例子就是去年爭議比較多的聯(lián)想。聯(lián)想曾經(jīng)倡導(dǎo)親情文化，以提高員工滿意度和合作精神。柳傳志也提到要給聯(lián)想"增加濕潤的空氣"。但是聯(lián)想去年的裁員行為卻徹底破壞了員工對親情文化的理解。這種舉動不僅導(dǎo)致目前文化體系的崩潰，而且使得將來再建立新的文化變得非常困難。因為這種行為已經(jīng)破壞了員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的信任關(guān)系。

改變言行不一的狀況，要從管理者行為和制度規(guī)范上兩個方面入手。

第一，管理者要用行為去證實文化的存在和有效性。也就是說管理者提倡什么，反對什么，都要身體力行和不遺余力地宣講。就像湯姆·彼得斯在《追求卓越》中所說的："價值是由最高層的經(jīng)理們以分分秒秒、年復(fù)一年的行動表現(xiàn)出來的。"

管理者的以身作則對員工起著重要的示范作用，思科的錢伯斯會因為與重要客戶談電話而在董事會上遲到，因為思科文化推崇的是"客戶至上"。萬科發(fā)展的早期，企業(yè)文化還不夠強大，王石所提升的高層管理者首先是對其文化有著深入理解和認同的人，以此來強化公司文化的影響力和滲透力。企業(yè)文化的建立，基礎(chǔ)是全體員工、尤其是領(lǐng)導(dǎo)層對價值觀的共識及認同。

第二，在制度上對所倡導(dǎo)的文化形成保障，尤其要在考核與激勵制度上做出具體的規(guī)定。華為的任正非曾說過，只有人們看到雷鋒不吃虧時，才會去做雷鋒。又比如LG（中國）倡導(dǎo)團隊精神，它就在薪酬上重視對團隊的獎勵。TCL也曾將企業(yè)文化建設(shè)工作納入干部的KPI考核指標中，以此來推動文化的落實。也就是說，只有承載著文化的制度規(guī)范得以建立，員工才能普遍認識到公司所強調(diào)的價值準則和優(yōu)先次序，進而接受和認同。

企業(yè)文化的核心是價值觀，價值觀的深入人心，需要一個長期培育、逐步深入組織的每個員工、每個領(lǐng)域的過程。就像IBM的小托馬斯·沃森所說的："尊重個人是個很簡單的概念，但是IBM的經(jīng)理們卻花了很多時間去實踐它。"   

但仍有不少企業(yè)夢想通過快速簡單的方法來達到目的，比較流行的就是洗腦。新員工進入企業(yè)，先進行短期的集中培訓，強力灌輸企業(yè)的愿景使命及文化特點。也有的企業(yè)在建設(shè)初期大張旗鼓地宣揚，之后就悄然沒有了聲息。

這種短期行為會產(chǎn)生兩個結(jié)果，一是基層員工對企業(yè)文化的內(nèi)涵不甚了解，缺乏深入體會，當然也就難以形成上下一致的理念。另外一個結(jié)果是，員工心中容易形成推廣企業(yè)文化只是走過場的印象，不能將所接受的培訓落實到行動中去。

有專家認為，企業(yè)要沉淀出一個企業(yè)文化需要5-10年的時間。要使文化在長期內(nèi)慢慢滲透到每個人，宣傳與引導(dǎo)的活動不能停止，思科的中國區(qū)副總裁林正剛，在談思科的文化建設(shè)時就提到，在文化的形成階段，首先要制定做事準則，而這個準則要反復(fù)地與大家溝通，"講一次是遠遠不夠的，要通過不同的手段，通過實際行動不斷地講"。

比如寶潔，其灌輸程序有正式和非正式兩種，培訓和引導(dǎo)課程是用來引導(dǎo)新員工進入公司，其后讓他們研讀公司的傳記《展望明天》。公司的內(nèi)部刊物、高級經(jīng)理人的談話和正式的培訓教材都強調(diào)寶潔公司的歷史、價值觀和傳統(tǒng)。同時在薪資福利計劃等方面也不斷吸引員工全心投入?！痘鶚I(yè)長青》里提到："縱觀寶潔的歷史，寶潔一直利用復(fù)雜的有形機制推行公司所期望的行為，從嚴格的服裝規(guī)定、幾乎不容許享有隱私權(quán)的辦公室布置，到寶潔舉世聞名的意在統(tǒng)一溝通風格、限定一頁寫完的備忘錄。"

除了這些持續(xù)的宣導(dǎo)之外，上文提到的制度約束也是保持文化持續(xù)性建設(shè)的更重要的一個方面。

只有年年月月地保持對價值觀的堅守，對行為規(guī)范的遵循，文化才能夠像空氣一樣在企業(yè)中彌漫，使上下員工的思想與領(lǐng)導(dǎo)者的思想步調(diào)一致，達到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)"無須為"卻能使企業(yè)健康發(fā)展的狀態(tài)。

即使不踏入前三個誤區(qū)，企業(yè)文化建設(shè)良好，企業(yè)還要注意的是文化具有兩面性，在相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境中，它是凝聚人心、激勵前進的利器，但是當環(huán)境或者企業(yè)發(fā)生變化時，締造了成功的那種文化使得組織很難察覺到環(huán)境要求新的回應(yīng)，文化有可能成為阻滯前進的罪魁禍首。所以，要當心不要進入僵化守舊的誤區(qū)。

蘋果公司曾因為創(chuàng)新的文化而一舉成名，但是后來創(chuàng)新的方向過于產(chǎn)品導(dǎo)向，或稱為技術(shù)導(dǎo)向，沒有意識到市場需求的變化，而失去顧客的喜愛。公司一度顯得孤芳自賞，陷入虧損境地。后來喬布斯重掌蘋果，將公司文化引入對顧客的關(guān)注上，喬布斯曾表示，這次他主動接近顧客，而不是坐在那兒等顧客來找他。從2004年的第四季度財報上看，蘋果公司純利潤超過1億美元，成為9年來第四財季業(yè)績最高的財報。

中國近來高管頻頻更替，員工流失率居高不下，也與高層思維西方化，在中國的機構(gòu)設(shè)置僵化，其公司文化不能適應(yīng)本地文化有直接關(guān)系。

所以說，當企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生重大變化，或者本身戰(zhàn)略已經(jīng)調(diào)整，曾經(jīng)優(yōu)秀的文化可能已經(jīng)喪失了市場競爭力，這時候就需要演進、修正和變遷公司的文化要素。目前來看，企業(yè)文化常見的變化有三種，一是隨著企業(yè)的成長而發(fā)展。比如創(chuàng)業(yè)期的公司會有一種生存文化，強調(diào)激情、危機感，而到成熟期可能會偏重于穩(wěn)健的執(zhí)行。

另一種是隨著企業(yè)跨地域的發(fā)展而在形式上有變化。也就是說其核心價值觀部分可能沒有變化，但是其表現(xiàn)形式卻可以根據(jù)各地習俗有所改變。比如沃爾瑪?shù)暮诵膬r值觀之一"尊重顧客"在各地都沒有變化，但是在門口招呼顧客的形式是可以變化的。

第三種就是競爭環(huán)境的變化，使得公司必須強化自己文化的市場導(dǎo)向。NEC讓曾為摩托羅拉立下汗馬功勞的盧雷來擔任中國公司的總裁，一個重要考慮就是他將有助于把NEC這個"工程師文化的公司"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;電子消費品公司"。

需要注意的是，企業(yè)文化是有層次的，外在的是各種規(guī)章制度及口號語錄，內(nèi)在的是價值觀。越是深層的價值觀，越是持久不變。