華為技術有限公司于1987年成立于深圳，經(jīng)過25年的發(fā)展，這家當初僅有注冊資金2萬元、員工6名的小公司已經(jīng)成為全球第一大通訊設備供應商以及第三大智能手機廠商，員工人數(shù)達15萬人，其中研發(fā)人員占46%，在全球有23個研究所和34個創(chuàng)新中心。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案，是全球領先的信息與通信解決方案供應商。 

在中國，提到華為這家企業(yè)，很多人的頭腦中大多會浮現(xiàn)出以下幾個詞，“薪資高”、“壓力大”、“實力強”。不錯，事實也如此，華為員工的工資按照級別進行劃分，其中剛進去的大學生年薪都過十萬，中層領導的收入甚至堪比其他公司的CEO。相同的，當你為華為工作的時候，每天上班都會面臨著績效帶來的壓力，為了達成KPI你甚至不惜犧牲自己的身體。也正是因為華為的每一個員工都為企業(yè)創(chuàng)造著最大化的個人價值，才使得它的發(fā)展直到現(xiàn)在仍保持著一個較快的速度。

其實華為之所以能夠在行業(yè)內(nèi)發(fā)展的如此迅速并確立霸主地位，根本原因很大程度上取決于其標榜的企業(yè)文化：狼性。華為非常崇尚狼，任正非本人時刻保持著危機意識，在他眼中，一個企業(yè)想要生生不息的發(fā)展，必須保持和狼一樣的習性，即敏銳的嗅覺、主動的進攻和團隊的意識。

很多企業(yè)只看到了華為的實力強，卻沒有思考其強在哪，如何強起來的，因此往往由于一些管理上的疏忽而喪失了許多關鍵契機，例如對于企業(yè)文化的建立。

縱觀當前任何一個行業(yè)的引導者，都具備著各自企業(yè)的不同文化，文化對于企業(yè)如同靈魂般的存在，當一個企業(yè)沒有了文化，那么代表著這個職業(yè)的員工沒有一個統(tǒng)一的工作態(tài)度與方法，勢必會造成管理混亂的情況出現(xiàn)。

華為是一個極具企業(yè)特色的公司，他的特色如下。 
　　

（1）遠大的追求，求實的作風。一個企業(yè)的成功，根源于企業(yè)家的膽識和追求，在于企業(yè)家的價值觀和胸懷，企業(yè)家依據(jù)自己的追求和價值準則建立公正的價值體系和價值分配制度，并憑借這一體系和制度吸引和積聚優(yōu)秀人才，建立嚴密的、有高度活力的組織，形成有高度凝聚力和高度文明的企業(yè)文化。企業(yè)的生命周期是由企業(yè)的內(nèi)部特征決定的。如果企業(yè)只賣產(chǎn)品，而產(chǎn)品又受有生命周期的這一客觀規(guī)律制約，因而不能逃脫夭折的厄運，它們注定是短命的。另一種企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化，因為文化的生生不息導致產(chǎn)品的不斷柳暗花明，所以它們注定是長命的。而且，文化鮮明的民族特征能給一個企業(yè)帶來持續(xù)推動力，企業(yè)文化必須是能體現(xiàn)一個民族遠大追求的文化。 
　　

（2）尊重個性，集體奮斗，堅實企業(yè)不搞偶像崇拜，不會推崇個人主義，強調(diào)集體奮斗，也給個人以充分發(fā)揮才能的平臺。高技術企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新，而突破性的創(chuàng)新和創(chuàng)造力實質(zhì)上是一種特別行為。這就是要求尊重人才、尊重知識、尊重個性。但高技術企業(yè)又要求高度的團結合作，今天的時代已經(jīng)不是愛迪生的時代，技術的復雜性、產(chǎn)品的復雜性，必須依靠團隊協(xié)作才能攻克。 
　　

（3）結成利益共同體，企業(yè)是一種功利組織，但為誰謀利益的問題必須解決，否則企業(yè)不可能會有長遠發(fā)展。企業(yè)應該奉行利益共同體原則，使顧客、員工與合作者都滿意，這里合作者的含義是廣泛的，是與公司利害相關的供應商、外協(xié)廠家、研究機構、金融機構、人才培養(yǎng)機構、各類媒介和媒體、政府機構、社區(qū)機構，甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。華為公司正是依靠利益共同體和利益驅(qū)動機制，不斷地激活了整個組織。 
　　

（4）公平競爭，合理分配，華為公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所以成功的關鍵，是華為公司管理中最具特點之處。華為本著實事求是的原則，從自身的實踐中認識到：知識、企業(yè)家的管理和風險與勞動共同創(chuàng)造了公司的全部價值，公司是用轉(zhuǎn)化為資本的方式使勞動、知識、企業(yè)家的管理和風險的積累貢獻得到合理的體現(xiàn)和報償。職工只要為企業(yè)做出了長期貢獻，他的資本就有積累；另一方面，不但創(chuàng)業(yè)者的資本有積累，新加入者只要為企業(yè)做出特殊貢獻，他們的利益也通過轉(zhuǎn)化為資本的方式得到了體現(xiàn)和報償，使勞動、知識、管理成為一體，使分配更加合理。 

當然，踐行企業(yè)文化同樣十分重要。如果一個企業(yè)的員工在工作了一兩年之后卻還不知道這個企業(yè)的文化精髓所在的話，那么他的個人發(fā)展軌跡將會與企業(yè)發(fā)展方向存在偏差。企業(yè)文化的制定和建立要與企業(yè)當前所處的競爭環(huán)境相匹配，并大范圍推廣到公司每一位員工身上，讓他們了解到企業(yè)文化的意義和發(fā)展愿景。

不過也有很多小型企業(yè)覺得華為的企業(yè)文化非常好，就強行復制到自己的企業(yè)中，并用這種文化企圖激發(fā)出員工的能力。其實這種做法有時并不一定正確，甚至處理不當還會產(chǎn)生反效果，使得一些本來很有能力的員工因此而離開。而離職的員工也會說出很實在的話，“你強行讓我像華為的員工一樣為你效力，貢獻出我的最大個人價值，但是你卻沒有給我像華為員工一樣的薪資?！?/strong>對等價值交換，才能令對方的貢獻最大化。