長(zhǎng)期在一成不變的環(huán)境下,有些老員工會(huì)成為混日子、甚至整天“磨洋工”的“老油條”,這點(diǎn)跟企業(yè)管理制度的健全、完善與否關(guān)系密切。
今年,網(wǎng)傳華為清理34歲以上員工的帖子再次把華為推到輿論的風(fēng)口浪尖:
2月24日,華為內(nèi)部公布了任正非的一次講話,講話中任正非并沒(méi)有直接回應(yīng)消息是否確實(shí),而是要求員工繼續(xù)保持奮斗:“30多歲年青力壯,不努力,光想躺在床上數(shù)錢(qián),可能嗎?”
這句話再次擊中老員工話題的痛點(diǎn),因?yàn)槔蠁T工不思進(jìn)取而拖累企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象并不鮮見(jiàn)。
現(xiàn)象:好的員工總相似,不好的員工各有各的不同 從業(yè)多年的老員工本來(lái)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最寶貴的資產(chǎn),他們中的很多人正當(dāng)年富力強(qiáng),技術(shù)嫻熟、經(jīng)驗(yàn)老到,他們?nèi)绻茏鳛橹袌?jiān)力量在企業(yè)中發(fā)揮“帶頭大哥”的作用,將會(huì)極大地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。然而,也有部分老員工蛻變成為“老油條”,他們各有各的“劣跡”,令管理者們頭疼不已。 好逸惡勞型 他們通常認(rèn)為,自己多年在公司工作,當(dāng)年沒(méi)日沒(méi)夜打拼,現(xiàn)在可以安逸一下了,累活、加班都讓年輕的職場(chǎng)新人們?nèi)ジ?。這些人對(duì)工作已經(jīng)沒(méi)有多少新鮮感,自認(rèn)為工作就那樣,只愿意做輕松沒(méi)有挑戰(zhàn)性的工作,這類(lèi)型的老員工往往貪圖享樂(lè),工作上滿(mǎn)不在乎,待遇上斤斤計(jì)較。 得過(guò)且過(guò)型 此類(lèi)型老員工在工作方面基本已經(jīng)得心應(yīng)手,工作只追求最低標(biāo)準(zhǔn),隨波逐流過(guò)得去就行,只要能平穩(wěn)地度過(guò)每一天,不求有功但求無(wú)過(guò),不需要?jiǎng)?chuàng)新和提高。在每天平凡的崗位上,他們已經(jīng)沒(méi)有了當(dāng)初的鋒芒和進(jìn)取心,每天按部就班毫無(wú)激情,更不用奢求他們大膽改革創(chuàng)新了。 牢騷滿(mǎn)腹型 這類(lèi)型員工表現(xiàn)為工作還是能夠完成,但牢騷滿(mǎn)腹,四處抱怨。他們認(rèn)為自己工作辛苦、壓力大、工作時(shí)間長(zhǎng)等等,卻只獲得很少的報(bào)酬,會(huì)和他人攀比。更為關(guān)鍵的是,他們會(huì)向四周的同事們傳播這種盲目攀比的風(fēng)氣,給企業(yè)管理帶來(lái)較大的負(fù)面影響。 消極怠工型 老員工當(dāng)中,危害最大的當(dāng)屬這種類(lèi)型。不安心上班,缺乏熱情更沒(méi)有責(zé)任心。他們往往抱著無(wú)所謂的態(tài)度,沒(méi)有動(dòng)力提高自身的素質(zhì)和技能,本職工作尚且難以做好,遑論讓他們成為公司的頂梁柱了。尤其是在一些歷史較長(zhǎng)的國(guó)企或者大型企業(yè)里面,這類(lèi)型的員工相對(duì)多一些。 成因:從“老司機(jī)”到“老油條”,只有一步之遙 老員工蛻變?yōu)椤袄嫌蜅l”,固然有其自身性格、認(rèn)知等方面的原因,但公司管理層面的原因也是一個(gè)重要的方面。畢竟好的制度和企業(yè)文化會(huì)讓一個(gè)平庸的人努力向上,最后能有所作為,而不好的制度和文化也會(huì)毀掉一個(gè)優(yōu)秀人才。 激勵(lì)不到位 試想當(dāng)年老員工剛剛畢業(yè)初入職場(chǎng),該是何等意氣風(fēng)發(fā),期待在公司里大顯身手??墒抢硐牒茇S滿(mǎn)現(xiàn)實(shí)很骨感,員工都會(huì)對(duì)工作績(jī)效所帶來(lái)的價(jià)值和他們的期望進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)比,如果二者差距甚遠(yuǎn),久而久之就會(huì)變得不思進(jìn)取。 不只是物質(zhì)激勵(lì),還有非物質(zhì)激勵(lì)因素也是導(dǎo)致“老油條”產(chǎn)生的重要原因之一。比如培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)、帶薪休假等方面。最后,激勵(lì)的公平性同樣要注意,激勵(lì)過(guò)程如果讓員工感覺(jué)缺失了公平性,由此所帶來(lái)的負(fù)面影響也將是很大的。 考核不到位 許多公司對(duì)員工的考核往往取決于領(lǐng)導(dǎo)的主觀隨意,對(duì)于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)能夠量化的崗位情況要好一些,而那些難以量化或者根本不能量化的工作項(xiàng)目,就憑上級(jí)的主觀印象來(lái)判定。當(dāng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠秉公處理時(shí)還好,一旦考核經(jīng)常因領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人喜好來(lái)評(píng)定,問(wèn)題就產(chǎn)生了,畢竟難免有的領(lǐng)導(dǎo)就憑自己的主觀感覺(jué)甚至關(guān)系的親疏來(lái)評(píng)判考核員工。 事實(shí)上,公司政治、職場(chǎng)潛規(guī)則等在許多公司都不同程度存在,考核中難以做到完全客觀公正是“老油條”產(chǎn)生的一個(gè)直接原因。這種不客觀的考核,會(huì)讓部分老員工覺(jué)得有失公平,久而久之,對(duì)管理層失去信心,干脆跟他們對(duì)著干,從這個(gè)角度來(lái)講是管理層把他們推向了對(duì)立面。 發(fā)展沒(méi)空間 員工的工作崗位本身對(duì)技能要求比較單一,再加之在企業(yè)中晉升比較難,大部分員工很難晉升到更高層次的管理崗位,或者好不容易管理崗位有空缺,突然從外部空降一個(gè)管理者。 當(dāng)一個(gè)企業(yè)經(jīng)常有這樣的情形并形成慣例時(shí),就會(huì)對(duì)老員工造成某種程度的打壓甚至是傷害,最后的情況是老員工要么離職遠(yuǎn)走高飛,要么就此變得消沉。 機(jī)制不完善 公司的管理不規(guī)范、不完善,許多制度和規(guī)則都沒(méi)有制定出臺(tái),即使發(fā)現(xiàn)老員工有混日子行為也不能及時(shí)幫扶、處理。正是由于這些管理機(jī)制不健全和不完善,部分老員工看到公司混亂不堪,覺(jué)得毫無(wú)希望,同時(shí)也發(fā)現(xiàn)在公司混日子有機(jī)可乘,因此越來(lái)越多的混日子的“老油條”就會(huì)出現(xiàn)。 防治:從制度約束到自我約束 企業(yè)有必要而且完全可以拿出措施,從源頭防止員工逐漸成為“老油條”,無(wú)論對(duì)企業(yè)還是對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō),這些工作都非常有意義。 規(guī)范和嚴(yán)格管理制度 長(zhǎng)期在一成不變的環(huán)境下,有些老員工會(huì)成為混日子、甚至整天“磨洋工”的“老油條”,這點(diǎn)跟企業(yè)管理制度的健全、完善與否關(guān)系密切。另外即使有了制度,如果不能切實(shí)有效執(zhí)行,也同樣于事無(wú)補(bǔ),所以企業(yè)需要切實(shí)嚴(yán)格執(zhí)行既定的制度和標(biāo)準(zhǔn)。 ? 量化考核指標(biāo) 企業(yè)需要定期考核員工,防止績(jī)效下滑,從工作態(tài)度和工作能力方面入手,制定科學(xué)合理的工作指標(biāo),杜絕老員工因制度欠缺而無(wú)所作為的現(xiàn)象。盡可能量化關(guān)鍵和核心指標(biāo),量化的指標(biāo)具體、明確才能更好地評(píng)價(jià)員工的工作。比如有些指標(biāo)盡管難以量化,但是企業(yè)仍然給出具體的數(shù)量指標(biāo),供員工參照。 零售巨頭沃爾瑪推行的“三米微笑原則”就是如此,員工的服務(wù)態(tài)度本來(lái)難以量化,而在這里通過(guò)三米微笑和八顆牙齒就讓人意識(shí)到保持良好服務(wù)的基本要求。當(dāng)然,沃爾瑪也并不是真的去考核微笑的距離是否確實(shí)在三米以?xún)?nèi),而是要求員工心中要有這樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和意識(shí)。 ? 推行有效激勵(lì)機(jī)制 當(dāng)公司的激勵(lì)與員工的期望相去甚遠(yuǎn)時(shí),部分員工就會(huì)變得消極,從而有可能成為“老油條”。 在激勵(lì)機(jī)制方面,首先,摸準(zhǔn)員工的需求和期望在哪里,針對(duì)不同崗位和不同類(lèi)型員工制定相應(yīng)的激勵(lì)安排,完善各類(lèi)型激勵(lì)體系,滿(mǎn)足不同員工的實(shí)際需求。 其次,激勵(lì)要公平,即使在實(shí)踐中做不到絕對(duì)和完全公平,但是要做到基本合理公平。 最后,以正面激勵(lì)為主,懲罰為輔,盡量多一些正面激勵(lì),防止過(guò)多懲罰引起逆反心理。 ? 規(guī)劃員工職業(yè)生涯 許多崗位由于工作內(nèi)容和性質(zhì),導(dǎo)致員工感覺(jué)工作枯燥乏味,失去激情,更嚴(yán)重的還在于部分崗位的老員工技能單一,離職后很難再次就業(yè),所以難免就有所謂的職業(yè)倦怠和“中年危機(jī)”。 幫助員工清晰規(guī)劃職業(yè)生涯,并盡可能提供可操作的條件,比如崗位輪換、工作豐富化、職位晉升和擴(kuò)大授權(quán)等等措施,事先給員工未來(lái)發(fā)展預(yù)留空間,都可以有效防止由于看不到希望而成為“老油條”的現(xiàn)象。 奉行參與式管理 防止老員工變得消極被動(dòng)的一個(gè)有效方法就是讓他們參與到管理事務(wù)中來(lái),只有參與決策才能理解和很好地執(zhí)行,并做到自我控制。 ? 參與決策 讓更多員工參與到?jīng)Q策中來(lái),一方面各部門(mén)員工都能分享信息、經(jīng)驗(yàn)和方法,提高決策的效率;另一方面又能讓員工有參與感、成就感,整個(gè)過(guò)程員工參與了,才能準(zhǔn)確理解決策意圖,提高老員工工作的積極性和熱情。 1989年通用電氣CEO杰克·韋爾奇在公司中推行“群策群力”,鼓勵(lì)各部門(mén)員工和管理層充分溝通交流尋求解決問(wèn)題的方法,最終在公司員工和管理者之間建立起了信任的合作關(guān)系,從而變革他們的行為方式,此舉幫助韋爾奇取得巨大的成功。 ? 制定自我工作標(biāo)準(zhǔn) 老員工由于技術(shù)嫻熟,所以工作標(biāo)準(zhǔn)如果定得過(guò)低將會(huì)給他們帶來(lái)更多混日子的機(jī)會(huì),因此完全可以給予他們一定的信任,讓他們對(duì)自己的工作負(fù)起責(zé)任,確定自己的工作標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)。 管理大師彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》中提到IBM讓員工自己確定工作標(biāo)準(zhǔn)極為成功,他還特別指出:“我們應(yīng)該讓他們自我鞭策,唯一的辦法是提升他們的愿景,把焦點(diǎn)放在更高的目標(biāo)上”。 人性化解決問(wèn)題 對(duì)于部分已經(jīng)沾染“老油條”習(xí)氣的員工,企業(yè)應(yīng)該抱著“治病救人”的態(tài)度,采取一切可能措施幫助他們積極轉(zhuǎn)化成為優(yōu)秀或者合格的員工。 ? 及時(shí)約談 發(fā)現(xiàn)各類(lèi)“老油條”型員工,管理者應(yīng)該及時(shí)、坦誠(chéng)地和他們約談,告訴他們其行為與公司要求的標(biāo)準(zhǔn)還有差距,和他們一道找出問(wèn)題的根源,同時(shí)拿出具體的幫扶措施,切實(shí)改進(jìn)他們的工作態(tài)度并提升工作能力。 ? 尊重個(gè)性 每個(gè)老員工都有自己的性格和專(zhuān)長(zhǎng),管理者提出的解決之道要建立在尊重他們的個(gè)性和員工特質(zhì)的基礎(chǔ)之上。某個(gè)員工對(duì)某項(xiàng)工作不感興趣,但是一直從事這個(gè)崗位,在這種情況下,對(duì)于他感興趣的崗位,管理者可以考慮提供機(jī)會(huì)分派他去嘗試,如果能夠勝任工作甚至比以前做得更好,當(dāng)然于公于私善莫大焉。 ? 萬(wàn)不得已時(shí)解雇 部分頑固不化的“老油條”員工約談多次仍不改進(jìn),當(dāng)符合解雇條件時(shí),企業(yè)可以根據(jù)法律規(guī)定和公司制度解雇,雖然嚴(yán)格執(zhí)行公司制度,但也不能全然冷酷無(wú)情。在解雇時(shí),可以給予他較好的建議,提供一些就業(yè)信息或者其他條件允許且力所能及的幫助。 誤區(qū):需注意過(guò)松或過(guò)嚴(yán)兩個(gè)極端 防治“老油條”型員工問(wèn)題,管理者所提出的各項(xiàng)方案和措施要避免出現(xiàn)一些誤區(qū),過(guò)松或者過(guò)嚴(yán)都是兩個(gè)極端,需要引起注意。 “人性化”誤區(qū) 人性化管理是在不影響公司正常運(yùn)作和不違反制度的前提下,充分尊重員工的個(gè)性并給予其一定的自由度,但是這種自由度絕對(duì)不是毫無(wú)原則和底線的。如果一味注重人性化,最后必然導(dǎo)致管理不嚴(yán),甚至淪為姑息縱容不合格員工的理由。 關(guān)于這點(diǎn),《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯在該書(shū)中專(zhuān)門(mén)引用了飛行員的事例,說(shuō)明自由是在規(guī)則約束之下的,是“在高度完善制度框架下的自由和責(zé)任”。管理者當(dāng)然要在制度和人性化方面綜合權(quán)衡,使得制度的制定和執(zhí)行盡可能考慮人的特質(zhì),同時(shí)人性化又不背離制度約束。 嚴(yán)格執(zhí)行的誤區(qū) 處理“老油條”問(wèn)題,當(dāng)然要依照公司制度執(zhí)行,這點(diǎn)無(wú)可厚非,但如果片面強(qiáng)調(diào)制度往往過(guò)猶不及,嚴(yán)格執(zhí)行不意味著冷酷無(wú)情。 比如解雇或者其他懲罰,絕不是在毫無(wú)任何考慮的情況下采取,杰克·韋爾奇在央視《對(duì)話》節(jié)目中提到,解雇員工時(shí),應(yīng)當(dāng)做到絕不是突然按照公司制度提出解聘,而是事先經(jīng)常告訴他們還有哪些差距,哪些地方應(yīng)該改進(jìn)。