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企業(yè)管理

劉強東如何管理十幾萬鐵軍?京東人事與組織效率鐵律十四條告訴你

發(fā)表時間:2017-10-27 15:57:52來源:點擊:
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正是這些看似苛刻的鐵律,才讓十幾萬的京東人成為鐵軍,才讓京東從默默無聞的小公司迅速崛起,成為比肩BAT的互聯(lián)網(wǎng)巨頭和零售巨頭!



01 價值觀第一原則


京東秉承“價值觀第一,能力第二”的用人原則,通過能力、業(yè)績和價值觀體系量化標準評分,將所有員工分為五類:金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。


價值觀很好,業(yè)績能力也很好的人,是金子;


能力、業(yè)績不錯,價值觀也不錯的人,是鋼,大部分員工屬于此類;


價值觀不錯,但是能力稍差的,是鐵;


能力不行,價值觀也不行的,是廢鐵;


能力很強,但是價值觀不過關的,是鐵銹,是要堅決去除的。


公司倡導“80%鋼+20%金子”的團隊結構,以促進團隊的穩(wěn)定和發(fā)展。


02 ABC原則


公司在財權、人權、事權和問責四個方面實行兩級決策或追溯制度,即除在審批權限設置中明確規(guī)定須經(jīng)多級審批的事項外,對于管理者一般決策應在其向上兩級中解決,如果涉及相應的風險追責(例如貪腐,合規(guī)性要求等)也是向上追溯兩級。


簡單說就是按照級別劃分,C級匯報B級,B級匯報A級。C級在財務審批、人事管理、日常運營管理等方面提交的審批項A、B兩級應做出決策(除非涉及用戶體驗下降,則必須劉總審批方可執(zhí)行)。


03 一拖二原則


對于所有加入公司的管理者,公司原則上不鼓勵過多引進過去單位的下屬(公司特批群體雇傭除外)到其所管轄的部門工作(歡迎推薦到非本人管轄部門),以避免在公司內部產(chǎn)生幫派及小團體文化,降低公司經(jīng)營管理風險。如有必要,經(jīng)其所屬條線的CXO批準,最多可引進兩個人。該原則同樣適用于所有內部異動的管理者(組織架構調整引起的除外)。


04 Backup原則


所有總監(jiān)級及以上管理者入職一年期滿時,必須從價值觀、業(yè)績、能力和潛力角度找到經(jīng)人力資源部和A、B兩級確認的、至少在三年內可以繼任其崗位的候選人。若未達到要求,公司在第二年將不給予該管理者晉升、加薪、股票授予和其他任何附加資源投入(比如領導或承擔新業(yè)務等)。如果在該管理崗位滿兩年仍然沒有繼任者,則該管理者必須離職。


05 No No No原則


對于其他部門、一線員工和客戶提出的與被要求人或部門工作職責范圍有關的需求,沒有事實或數(shù)據(jù)能夠證明他人需求是不正確的,不允許Say No。


對于涉及兩個“凡是”的要求, 應認真對待,不允許隨意說No。 即“凡是涉及客戶體驗改進的要求,凡是涉及公司未來業(yè)務發(fā)展的要求”。如果針對涉及上述兩個“凡是” Say No , 必須報備被要求人的直接上級或部門負責人共同決策,才能Say No , 且相應“Say No”的郵件在發(fā)送給要求人的同時,應同時抄送給被要求人上級或部門負責人,該郵件將留存為records, 便于事后回顧和追溯。


公司提倡對管理者放權、授權。當業(yè)務出現(xiàn)問題的時候,管理者能在自己權責范圍內解決的,可以不向上匯報。但不能刻意隱瞞信息,跟下屬說“這事不能讓領導知道”。


06 七上八下原則


為適應公司快速發(fā)展的要求,滿足關鍵人才的大量需求,進一步落地4S人才觀(Style/Stage/Speed/Success),針對價值觀良好,能力達到目標管理崗位任職資格要求70%以上的內部員工,尤其是年輕員工,大膽地予以提拔和任用。針對成熟業(yè)務及體系的經(jīng)理級及以上的管理崗位空缺,堅持內部優(yōu)先的原則,要求80%以上通過內部提拔,給予內部員工更多的平臺、土壤和資源,來培養(yǎng)我們自己的核心管理隊伍。


07 九宮淘汰原則


公司每年從績效和潛力雙維度對內部人才進行盤點,根據(jù)人才盤點九宮格位置實施相應的管理舉措。對于7、8、9格的高績效、高潛力員工給予重點發(fā)展、培養(yǎng)和激勵。對于2格(差距員工)與3格人員(基本勝任)通過調整崗位、輔導培訓等方式優(yōu)化改善,對于1格人員(問題員工)嚴格執(zhí)行淘汰。


08 兩下兩輪原則


所有管理者每年至少兩次下一線支援;所有管理者、P/T10及以上人員、產(chǎn)品經(jīng)理崗(技術研發(fā)類)人員每年至少兩次去其他部門輪崗(其中至少有一次是去對口業(yè)務或協(xié)同部門)。每次輪崗時間不得低于一個工作日,上不設限。輪崗發(fā)起分為主動申請和業(yè)務部門邀請兩類,任何部門不得以任何理由(包括數(shù)據(jù)/信息保密等)拒絕他人的輪崗申請。


09 8150原則


設置機構要滿足一定數(shù)量的管幅要求,一般情況下,編制上管理人員含實線和虛線下屬的管理幅度不低于8人,僅在實線下屬多于15人時才能設置平級或下級部門。對于業(yè)務相對單一(如分揀、包裝、配送、客服等)的最基層部門,其管理者管理幅度應較大,在滿足管理幅度不低于8人的情況下,僅在實線下屬多于50人時才能設置平級或下級部門,或設置副職(限京東物流區(qū)域)。


10 24小時原則


所有管理者對于任何工作請示及需要批復的郵件24小時內必須回復。所有管理者必須保證電話24小時開機并接聽電話,保持溝通渠道的順暢。對于所有需求,所有員工需要在24個工作小時內解決,如因特殊原因確實有困難的,需要明確向需求方說明解決時間表。


11 會議三三三原則


內部會議要求會議核心內容不超過三頁PPT,會議時間不超過三十分鐘,決策會議不能開超過三次。同一問題超過兩次會議決策不了,就上升一級做決策,三次會議必須解決問題。


12 考核鐵人三項原則


所有員工/管理者的考核KPI都不超過三項,超過項列入警示或觀測項??己薑PI全面簡化,只聚焦最關鍵的驅動因素,把精力放到最重要的事情上。


13 內部溝通四原則


1、內部溝通時間分配“721原則”


管理者內部溝通要把70%的時間用來和下屬溝通,20%的時間和平級溝通,10%的時間和上級溝通。管理者最忌一味唯上,要多和團隊/協(xié)同部門溝通,以保證執(zhí)行、促進協(xié)同。


2、匯報講層級


工作匯報要按照ABC原則逐層匯報,避免越級匯報或漏級匯報。就算隔層上級A批準,直屬上級B沒有批準,報批也不能正式生效,從而保證決策的謹慎性和全面性。


3、溝通是平的


內部溝通是平的,不講求級別對等,尤其是跨部門溝通,要打破層級和官僚做日常工作溝通,保證溝通效率及有效性。


4、誰牽頭誰擔責


項目誰牽頭,誰就是負責人,就要對整件事情負責到底,就有權指揮、調動全公司資源。項目小組的所有成員,無論在什么部門什么層級,只要是項目相關方,都要聽從項目負責人的安排。項目如果出了問題,最終責任由牽頭人承擔。


14 組織五開放原則


1、周報開放


管理者提交周報時,除了抄送隔級領導外,如有涉及其他部門知曉、審批、業(yè)務合作或跟進的事項,在不涉及敏感信息前提下,必須抄送給相關部門,便于協(xié)作,快速推進業(yè)務,但也避免不相關部門的群體抄送。


2、例會開放


所有一級及以上部門管理者必須開放常規(guī)例會calendar(除涉及敏感內容外),其它部門總監(jiān)級及以上管理者可以申請列席參會。在開放名額范圍內(不超過參會人數(shù)的1/3),管理者不得拒絕其他管理者的列席申請。列席人員要嚴格遵守會議紀律和信息保密要求(除需要本部門協(xié)同/跟進事項外)。


3、數(shù)據(jù)開放


跨部門協(xié)同各方必須主動分享其它部門可能會用到的相關數(shù)據(jù),包括資源投入、項目進展、業(yè)務管理或其它需要參考的關鍵數(shù)據(jù)(除涉及敏感數(shù)據(jù)外),以實現(xiàn)信息分享透明化。協(xié)同部門對協(xié)同方開放的數(shù)據(jù)要嚴格保密,僅控制在必要知曉范圍。


4、戰(zhàn)略開放


所有管理者都要向下傳遞公司戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略,促進員工對戰(zhàn)略方向的理解和共識。公司的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略舉措向所有員工開放,各一級及以上部門的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略舉措向本部門員工和協(xié)同部門開放(除涉及敏感信息外)。


5、人才開放


人才是公司共享資源,不隸屬任何部門或管理者,在全公司范圍內開放流動。管理者要服從公司整體的人才調配安排,支持人才內部流動,優(yōu)先復用內部資源。員工在同一崗位服務滿一年即可申請內部異動,現(xiàn)管理者不能以任何形式限制(除非證明會損害公司利益)。同一崗位服務滿三年,現(xiàn)管理者要主動溝通員工發(fā)展需求,并推薦內部異動機會。同一崗位服務滿五年,必須更換崗位。同時,公司嚴格禁止不健康的人才競爭。

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