從持續(xù)實踐中，我們總結出了通過改變行為來變革文化的諸多原則。

一、從實際出發(fā) 

不要試圖一下子改變所有事情。把重點放在符合現(xiàn)有公司文化，但會提高公司績效的一些關鍵行為上。確定目標群體，也就是那些需要改變行為的員工，然后通過展示新行為推動這些員工做出必要的改變。

二、借助正式和非正式的手段強化新行為

提供正式的衡量指標、激勵機制和過程指導，引導員工反復實踐新行為，直到他們體會到新行為的價值。例如，設立評估機制、薪資考核和培訓，強化和獎勵你所期望的新行為。同時，建立非正式的相互聯(lián)系，培養(yǎng)員工應對意外情況所需的響應能力和情感投入。當出現(xiàn)重大情況時，如殼牌公司的可靠性問題，建立支持網絡，讓支持人員去評估事態(tài)，并采取流程和規(guī)程之外的舉措。

三、找出新行為的榜樣 

先找那些最有成效的實踐者，他們總是采取與眾不同的行為方式。我們常常把這些人稱為“榮耀締造者”，因為他們的典范形象能夠幫助其他員工樹立以行為改變?yōu)闃s的意識。他們還能幫你想辦法，讓其他人接受同樣的行為。這項工作有時稱為“尋找正向偏差”（編者注：在任何群體中，在同樣的資源條件下，有些人或團隊會比其他人或團隊表現(xiàn)更好，這就是所謂的“正向偏差”現(xiàn)象。對管理者來說，就是要積極尋找組織內部格外出色的團隊或個人，將他們“正向偏差”的成功策略推廣到整個企業(yè)。）。

加拿大貝爾公司（Bell Canada）是加拿大貝爾電信集團（BCE Inc.）旗下一家擁有35,000名員工的電信企業(yè)。幾年前，該公司就先找出了十幾位這樣的“榮耀締造者”。他們很快就成了其他人學習的榜樣。他們還幫助公司高管了解到，為什么員工沒有能夠堅持那些關鍵行為。然后，公司CEO要求他們在年底前幫助發(fā)展至少1,000名新榜樣。他們每個人都發(fā)展了10個或10個以上的“榮耀締造者”，于是整個群體呈指數級壯大起來。幾輪重復后，到了年底，這項活動覆蓋了15,000多名員工，超過了公司員工總數的三分之一。

四、贏得現(xiàn)有“文化傳承者”的支持 

這些人有利于將行為傳遞給其他人，并且經過培訓后，他們能夠幫助將現(xiàn)有文化中的有利要素傳播開來。21世紀初，雷萊恩特能源公司（Reliant Energy）在一個運營績效提升項目中認識到了文化傳承者的價值。于是，公司先明確了跨職能協(xié)作的行為規(guī)則，然后找出了那些必須改變行為的人，以確保新行為能夠生根發(fā)芽。接著，公司借助培訓、激勵、同事間強化等手段，引導這些人率先做出改變。通過這一舉措，公司在頭九個月內就獲得了6億美元的回報。

任何領導都可以采取類似的做法，但要注意的是，行動必須簡單、重點明確，能夠讓大家相互強化，同時又不會威脅到那些沒有參與行為改變的員工。假設你是戰(zhàn)略部門的領導，你對新指示的執(zhí)行情況感到很失望。這時候，你可以請最高層挑出戰(zhàn)略執(zhí)行方面的10個核心人物，他們的參與對任何重大戰(zhàn)略行動來說都是至關重要的。把他們召集起來，討論執(zhí)行新戰(zhàn)略所面臨的阻礙，以及克服這些阻礙的辦法。

五、利用現(xiàn)有文化 

盡可能包容現(xiàn)有文化的最基本思想。在嘗試改變之前，先要確保自己清楚了解現(xiàn)有做法存在的理由。2010年墨西哥灣“深水地平線”（Deepwater Horizon）鉆井平臺發(fā)生漏油事故后，多家石油公司被迫改變自己的安全和環(huán)境規(guī)范。但是，這樣做的難度非常大，因為現(xiàn)有作業(yè)合同都對生產進度和期限做出了嚴格規(guī)定。唯一的變通方法就是，反思這些限制條件，克服困難，設計出既能提升安全性，又能保證合理生產進度的新行為。這里需要的是，流程紀律和個人主動性，以及發(fā)生意外時挺身而出的勇氣。

六、在最重要的行為上起表率作用 

你希望員工做出哪些行為改變，你就要在這些行為上堅持以身作則。2009年，通用汽車獲得美國政府的財政援助后，時任公司臨時CEO的韓德勝（Fritz Henderson）帶領公司開展了大規(guī)模變革。他一再告誡員工“無論是個人還是集體都要負起責任”，也就是說大家應該把所有精力放在與經營業(yè)績直接相關的活動上。他這些話并沒有產生多大影響，后來他開始身體力行，結果情況大為改觀。他發(fā)出了幾封帶有拼寫錯誤的電子郵件，目的是要讓員工知道，快速做出決策要比過度關注表面細節(jié)重要得多。他還做出了一些更驚人的舉動，比如，每個重大決策幾乎都是他當場拍板的，而不是等著領導班子討論后達成共識。

或許，下面這件事最能說明問題。有一次，他的手下交給他一個文件夾，里面有300頁資料，供他在美國國會作證時作參考。第二天，他讓辦公室主任去告訴研究團隊不要這樣做了。“做這份報告，肯定要20個人干一個月時間，而我根本不會用它。我寧愿手頭的信息不完整（也不要你們做無用功）?！?/span>

七、講明新行為的確切意義 

一家大型金融服務機構的新任CEO宣布，他的首要工作是，推行一種新方法對不確定性交易做出權衡，他把這種方法稱為“承擔合理風險”。盡管他反復談到這種方法，員工也認識到它的重要性，但仍有許多人需要更多指導。有人可能會說：“我是法律部門的，我不知道這對我有什么意義。我是應該多冒險呢，還是應該幫助別人，別讓他們走得太遠？”問題的答案很可能是“兩方面都需要”，但關鍵是得有人把它說出來。

同樣，在任何縮減成本的項目中，員工也需要獲得新行為方面的指導。今后他們怎么監(jiān)控費用？如何提醒不屬于他們控制范圍的浪費活動？如果一家公用事業(yè)單位從國有企業(yè)轉變?yōu)樗綘I企業(yè)，公司文化可能需要更多地關注客戶服務。在哪些事情上員工可以采取不同于以往的做法？為了強化關鍵行為，可以建立哪些日常提醒機制？在擴大用戶數量方面，哪些事情最重要？

在任何公司文化中，有些行為會幫助推動你希望的變革，有些行為則會阻礙變革。當你能夠熟練地找出這些助推行為并加以培養(yǎng)時，這種適應能力就會成為公司獨特性的一部分。不管外面的世界發(fā)生了什么，你要做的就是關注那些最重要的關鍵行為，那些決定戰(zhàn)略績效和經營業(yè)績的行為。你需要找到方法來衡量行為改變本身，以及它所產生的結果。不要試圖同時改變所有的行為、態(tài)度和價值觀。要記住，通過改變行為來引入新思想，要比通過改造思想來改變行為容易得多。

來源：文化與管理