企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的行動指南，是員工做事的行動方針。一個沒有企業(yè)文化的企業(yè)，必然是一個沒有內(nèi)涵的企業(yè)，從上到下的所有人也都不會有歸屬感、認同感。

那么，企業(yè)文化評價作為一種管理手段來說重要嗎？

一、企業(yè)文化評價應(yīng)該是一種常規(guī)性管理。

“沒有評價，就沒有管理”，對于一貫注重量化分析的一些跨國公司，評價是企業(yè)管理的一種比較常規(guī)的手段。比如，企業(yè)借助強大的信息化手段，及時收集和掌握企業(yè)的客戶、財務(wù)、物流、員工等方面的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)及時做出決策，有效管理好日常業(yè)務(wù)。

企業(yè)文化作為一種管理實踐，在西方經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)到了精細化管理的階段，一些跨國公司注重對企業(yè)文化進行定量評價和管理，并使之納入到整個企業(yè)管理體系之中，成為一種常規(guī)性管理手段。

在我國，由于企業(yè)文化發(fā)展得比較慢，人們對企業(yè)文化理解和認識還不到位，目前，企業(yè)文化評價還處于一種探索階段。由于在實際操作中的一些盲目推進，或者缺乏必要知識和技能，遇到很多理論和操作難題，一些人開始懷疑企業(yè)文化評價的必要性和可行性。

實踐表明，企業(yè)文化不僅能夠被評價，而且非常有必要。隨著我國企業(yè)文化的發(fā)展，特別是企業(yè)文化評價研究的深入，企業(yè)文化評價將會成為我國企業(yè)的一種常規(guī)性管理。　

二、國際企業(yè)文化評價的基本類型。

在優(yōu)秀的國際企業(yè)，企業(yè)文化評價非常普遍，對于改善企業(yè)管理、提升企業(yè)競爭力和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有非常重要作用。

跨國公司的企業(yè)文化評價一般有以下幾種類型。

GE前董事長杰克韋爾奇曾說過：我們采用年度員工調(diào)查的方式，來了解我們的理念在公司里扎下了多深的根。我們用這種調(diào)查來幫助校正我們的方向，就像是什么探測器。調(diào)查的題目都是直接關(guān)于那些理念的、以及我們的信息是否已經(jīng)傳達到位。很多跨國公司，每年都要委托專業(yè)的第三方做員工意見調(diào)查或客戶意見調(diào)查，以了解企業(yè)文化建設(shè)的實際效果，改善企業(yè)管理和提高員工士氣。　

思科公司，是一個靠并購企業(yè)發(fā)展起來的國際著名公司，他們結(jié)合自身的實踐經(jīng)驗，總結(jié)和開發(fā)出來一套成熟和適用的文化審計工具。思科在進行企業(yè)并購之前，總是要對并購對象進行企業(yè)文化審計，通過審計來發(fā)現(xiàn)被并購公司的文化的優(yōu)、劣勢，考察是否與思科文化契合，評估雙方的融合難度，以此作為制定企業(yè)并購策略的重要依據(jù)。

2003年，IBM公司準備從一個PC公司徹底轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型的公司，因此，他們專門成立企業(yè)文化工作小組，在全體員工中開展大規(guī)模的企業(yè)文化診斷，并邀請全體員工進行文化大討論。最終，通過大量的數(shù)據(jù)和員工意見，IBM不僅提煉出來一套適合服務(wù)型組織的價值觀，并且針對員工提出的諸多問題，一一制定對策來改進，通過文化診斷激發(fā)了員工參與組織變革的激情，對于組織變革起到巨大的推動作用。　　

在聯(lián)想集團，每年都有兩個“體檢”，一個是行政部門對員工進行身體體檢，目的是幫助監(jiān)測身體狀況，提醒員工要有針對性地開展強身健體，保障每個員工都有一個好的革命本錢。一個是企業(yè)文化部門對企業(yè)進行文化體檢，幫助各級管理者發(fā)現(xiàn)和改善團隊的管理問題，進而提高各級管理者的帶隊伍能力，改善團隊氛圍，增強團隊乃至整個企業(yè)的凝聚力。通過兩個持續(xù)的“體檢”，為聯(lián)想集團持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。

一些跨國公司在員工發(fā)展的過程中，非常注重對員工的個體文化和團隊文化進行評價，通過評價來分析員工的個體性格、溝通風格和價值觀等特征，以幫助員工正確地認識自我、認識他人，為上下級之間、團隊成員之間相互理解、相互適應(yīng)提供重要的依據(jù)和參考，促進了員工自我管理技能，促進團隊建設(shè)。

總之，用數(shù)據(jù)說話是優(yōu)秀跨國公司的一種管理習慣，優(yōu)秀跨國公司非常注重企業(yè)文化評價。通過企業(yè)文化的評價，目的是建立企業(yè)文化“軟數(shù)據(jù)”，通過對企業(yè)的“軟”數(shù)據(jù)進行有效管理，進而改善企業(yè)的“硬數(shù)據(jù)”(也就是企業(yè)業(yè)績指標)，把“軟”數(shù)據(jù)和“硬”數(shù)據(jù)進行協(xié)調(diào)發(fā)展，促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、我國建立企業(yè)文化評價體系的三種選擇。

企業(yè)文化評價體系建立，是一個企業(yè)的企業(yè)文化體系走向成熟的重要標志。建立一個企業(yè)文化評價體系不能一蹴而就，需要多年的實踐，不斷調(diào)整、優(yōu)化和完善才能逐步形成。

根據(jù)企業(yè)文化建設(shè)的不同階段，企業(yè)建立企業(yè)文化評價體系有三種方式可供選擇。

第一種：以達標為導(dǎo)向的企業(yè)文化評估。

這類評價，適用于企業(yè)文化建設(shè)的初期，企業(yè)文化架構(gòu)體系尚未建立。為了推動企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素，細化成為一系列的評價指標，可以直接檢查和發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化標準化的體系和要素是否健全。例如，通過檢查企業(yè)文化規(guī)劃、工作計劃和組織實施等方面的資料，檢查企業(yè)文化手冊、員工行為手冊、企業(yè)VI手冊和企業(yè)宣傳片、企業(yè)文化環(huán)境布置等硬件是否具備，以此來推動企業(yè)文化建設(shè)的啟動和開展。

這種檢查多用定性的方式，通過實物觀察和檢驗的方式來評價，考核對象是負責企業(yè)文化的部門，可以直接打分，對于促使下屬單位啟動企業(yè)文化體系建設(shè)，收到較好的效果。但是，要防止誤導(dǎo)企業(yè)文化，防止企業(yè)文化建設(shè)的形式主義產(chǎn)生。

第二種：以過程為導(dǎo)向的企業(yè)文化評價。

這種評價，適用企業(yè)文化建立架構(gòu)體系之后，需要建立企業(yè)文化傳播和落實體系，開展一系列宣貫活動。

企業(yè)文化總結(jié)提煉出理念體系、行為體系和形象體系之后，很多企業(yè)都頭痛難以“落地”， 企業(yè)文化部門策劃了一系列的企業(yè)文化傳播活動，使企業(yè)文化在員工中被激活。

由于企業(yè)文化落地和激活，是一個循序漸進的過程，需要在不同時期設(shè)計不同的主題、內(nèi)容和形式。

這個階段企業(yè)文化評價的內(nèi)容，大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓(xùn)、案例征集、演講比賽、團隊建設(shè)等活動，以及各個單位參加文化活動的人數(shù)、頻率以及學(xué)習效果。

這種針對企業(yè)文化傳播活動的評估，檢查各個單位是否完成上級布置的各項工作任務(wù)，有力地促進各個單位企業(yè)文化有效開展。這種評價屬于針對性檢查，每年都可以開展。　　

第三種：以效果為導(dǎo)向的企業(yè)文化評估。

當企業(yè)文化架構(gòu)體系和傳播體系建立之后，企業(yè)文化建設(shè)的重心轉(zhuǎn)到企業(yè)文化建設(shè)的效果評估上來。通過定期的企業(yè)文化監(jiān)測，不僅促使各單位的文化要符合企業(yè)的主流文化，并且要使企業(yè)文化發(fā)揮強大凝聚力、向心力和創(chuàng)造力作用。比如，一些企業(yè)把員工的價值認同度、員工敬業(yè)度、客戶忠誠度等等，作為各個單位的考核指標，落實到各級經(jīng)理和主管的績效指標里，使企業(yè)文化成為各級經(jīng)理和主管的職責，通過企業(yè)文化效果檢測，企業(yè)文化工作更加系統(tǒng)化，不斷凝聚和激發(fā)企業(yè)軟實力，推動了企業(yè)長期發(fā)展。

四、建立企業(yè)文化評價的模型與指標

企業(yè)文化評價是一個兼具科學(xué)性和藝術(shù)性較強的工作，企業(yè)文化評價不能隨意開展，否則評價結(jié)果難以分析和使用。建立企業(yè)文化評價體系從技術(shù)層面來看，關(guān)鍵在建立科學(xué)的評價模型和評價指標。

進行企業(yè)文化評價，前提是要問對問題，問對問題取決是否有科學(xué)的評價模型。因為模型決定了評價的總體方向和整體質(zhì)量，為評價后期的分析奠定了基礎(chǔ)。

建立科學(xué)的模型，至少要研究五個方面的文化信息：

例如，不同的行業(yè)注重文化類型不一樣，如IT行業(yè)注重創(chuàng)新和速度，化工行業(yè)注重安全、健康和環(huán)保，不同行業(yè)的企業(yè)文化評價方向就有很大差異。

企業(yè)文化評價要適應(yīng)行業(yè)的特點，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，反映企業(yè)核心價值觀，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段，反映員工真實的文化狀態(tài)。只有把這五個方面考慮到，才能從中找出企業(yè)文化的關(guān)鍵要素，并在關(guān)鍵要素之間建立科學(xué)聯(lián)系，設(shè)計出科學(xué)的評價模型。這樣的評價具有長期使用的價值，真正服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

有一次，一個企業(yè)自己設(shè)計的員工滿意度問卷中一道題目是：“如果更換你的上級，你是否更滿意?！眴栴}的本意是希望調(diào)查管理者與員工之間的關(guān)系，但是如果用這樣的問題，就非常糟糕，等于在挑撥上下級之間的矛盾。因此，細化企業(yè)文化指標，要注意以下幾個原則。

一是指標要系統(tǒng)化。

評價指標要系統(tǒng)化，也就是明確評價指標之間要有內(nèi)在結(jié)構(gòu)和相互作用關(guān)系，通過評價數(shù)據(jù)能分析出真正的問題在哪里。例如，有的企業(yè)在設(shè)計企業(yè)文化評價指標的時候，其中用了三套問卷：經(jīng)理優(yōu)秀度指標、員工敬業(yè)度指標和客戶忠誠度指標，這三套指標背后的邏輯關(guān)系是：優(yōu)秀經(jīng)理驅(qū)動敬業(yè)員工、敬業(yè)員工維護忠誠客戶。通過這樣的系統(tǒng)化的指標設(shè)計，企業(yè)可以從各種日常管理現(xiàn)象背后，發(fā)現(xiàn)管理問題背后的文化問題。

二是指標要標準化。

要把評價模型細化為一系列的工作標準或工作場所的行為標準。標準化有兩個作用：一是標準本身就是尺子，本身就能衡量和指導(dǎo)人們的行為，以此來自我檢查和改進工作；二是通過標準來使被評價者對問題有統(tǒng)一的理解，便于統(tǒng)一開展檢驗和評價。

三是指標要實用化。

被評價的問題應(yīng)該能被有效解決，如果不能被解決的問題，最好不要去問。例如，有的企業(yè)問員工：你對你的薪酬是否滿意？你對公司戰(zhàn)略是否滿意？你對組織結(jié)構(gòu)是否滿意？類似這樣的問題雖然在企業(yè)普遍存在，但是問了之后，你根本無法解決，這對公司來說是一種浪費，對員工來說是一種欺騙。因為員工要適應(yīng)公司的薪酬體系、戰(zhàn)略與組織。

四是問題要簡約化。

把指標變成簡約和通俗易懂的問題，便于員工理解和填答。好問題不在多，而在于精準。例如，蓋洛普發(fā)明的員工敬業(yè)度，問題雖然只有12個，但是每個問題直指員工敬業(yè)度的核心維度，容易被理解、填答和改進，也便于各級經(jīng)理改進提升。

目前，一些企業(yè)在進行企業(yè)文化評價的時候，盲目地使用國際上所謂的先進模型和評價指標，大都因為水土不服而難以真正消化，根本無法形成自己的評價體系。

真正要建立企業(yè)文化評價體系，一是要學(xué)習和借鑒國際先進的文化評價理論、方法和工具，更要結(jié)合企業(yè)的真實情況，實事求是地設(shè)計企業(yè)文化評價模型和指標，踏踏實實地開展企業(yè)文化評價工作，千萬不能盲從和照搬。