企業(yè)如何判斷某一個人是否具有領(lǐng)導(dǎo)者所必須有的潛能？

長期以來，心理學(xué)者認為能對未來發(fā)展做出預(yù)言的，應(yīng)該就是過去的行為表現(xiàn)。那些可能適合領(lǐng)導(dǎo)崗位的候選人也許沒有機會展示領(lǐng)導(dǎo)才能，那么，就需要有一個選拔程序來發(fā)現(xiàn)他們的才能。我的建議是，不要局限于對他們進行測試，而是應(yīng)該將候選人置于一定的場合下，以判斷他們是否有領(lǐng)導(dǎo)潛力。

美國電報電話公司（AT&T）在選拔經(jīng)理人才時就采用了這個辦法。候選人不僅要通過各種名目的測試，而且還被分成各個小組，在小組討論中，他們需要提出自己的想法并做出決策，而培訓(xùn)師則在一旁重點關(guān)注其領(lǐng)導(dǎo)能力。

在《領(lǐng)導(dǎo)團隊》一書中，我提到了對飛行團隊和他們模擬訓(xùn)練時的行為研究。這種訓(xùn)練使他們置身于各種可能遇到的困難，比如說動力失效或發(fā)動機起火。這樣的訓(xùn)練同樣也有助于開發(fā)出新的訓(xùn)練項目，以改善受訓(xùn)人的不足。

但是實際生活中不是這樣，這看起來似乎沒有理由：航空公司為什么不把模擬訓(xùn)練作為從候選人中挑選機長的工具呢？在全世界大多數(shù)航空公司里，資歷和技術(shù)實力決定了飛行員是否能提升為機長。但是，也可以通過測試在模擬情況下的，特別是在緊急情況下的行為反應(yīng)來判定他們是否有潛力當機長。

說了這么多，選拔領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵當然是，識別他是否是"可造之才"。這是一個精心設(shè)計的，以行為反應(yīng)測試為主的選拔程序所應(yīng)具有的功能。但是還不應(yīng)在此止步，許多人認為既然優(yōu)秀的人被選了出來，只要賦予他們領(lǐng)導(dǎo)權(quán)就可萬事大吉。但是我不這樣認為。為團隊選出適合的領(lǐng)導(dǎo)人之后，應(yīng)該有一個發(fā)展計劃來保證這些被選出來的人，他們的強項能得到進一步加強，而已發(fā)現(xiàn)的弱項能夠得到克服和鍛煉。

你認為在一個極端個人主義的團隊中，個人的態(tài)度和行為方式在多大程度上影響團隊的成功？

我們已經(jīng)認識到，存在一些"害群之馬"，這些人不管在哪個團隊都會搞破壞。這類人可能是在與人合作的技能方面非常欠缺，或者他們太過以自我為中心，所以造成這種局面。倘若作為個體，這些人還可能對企業(yè)做出杰出的貢獻。事實上，這類人的數(shù)量比人們所認為的要少得多。

當團隊遇到困難或事情進展得不順利的情況下，團隊成員通常會去尋找"替罪羊"。他們會選出一個人，認定是他造成了所有的問題。這樣，這個人就被貼上了"害群之馬"的標簽。

尋找替罪羊并不是隨意的。因為年齡、專業(yè)和性別的不同，每個人的選擇可能和團隊中大多數(shù)人的選擇不同。明白了這一點，我們應(yīng)該避免在團隊中將所有的問題都推到一個人身上。

管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會產(chǎn)生推諉、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司像一個龐大的機器，那么每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機器才能得以良性運轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當根據(jù)實際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。

那么，我們應(yīng)該做些什么，來防止那些確實比一般人更有個人主義傾向的人對團隊的工作造成影響？

增加團隊成功的可能性有三個重要條件：

第一，團隊成員是否由一群愿意共同承擔(dān)責(zé)任的人組成？

第二，創(chuàng)建團隊的人，或者是團隊的領(lǐng)導(dǎo)，是否已經(jīng)建立起非常明確的基本行為規(guī)范？所有的成員都應(yīng)該清楚某些行為是不為團隊所容忍的。

第三，團隊所在的企業(yè)的獎懲制度是否承認并且獎勵整個團隊做出的貢獻，還是傾向于只獎勵個人？如果對上述前兩個問題的回答是肯定的，對第三個問題的回答是選擇前者，那么個別團隊成員影響團隊整體工作的危險性就會大大降低。團隊的成功和一個合作的團體會對團隊成員的個人行為產(chǎn)生強大的抑制作用。

當組建一個成功的團隊和為一個成功的團隊提供支持時，應(yīng)該考慮些什么？

組建團隊時，應(yīng)該吸收那些具備完成工作任務(wù)的知識、技能和經(jīng)驗的人。同時，還必須考慮到團隊成員具備的知識、技能、觀念和經(jīng)驗應(yīng)多樣化。如果團隊是由統(tǒng)計學(xué)意義上完全相同的人組成，或所有成員的知識背景和技能完全相同，那么團隊不可能取得成功。要想成功，必須使團隊成員多樣化。

最大的一個問題是人們相信和諧的人際關(guān)系是團隊成功的助推器，但事實上不是這樣。當人們挑選參加自己團隊的人時，往往選擇那些與自己性情相似的人。但是團隊中知識、技能、觀念和經(jīng)驗的多樣化非常重要，如果將那些個性和行為方式非常相配的人搞成一個團隊，是沒有什么好效果的。

管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會產(chǎn)生腐敗，進而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工積極性就會下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。

另一個問題是團隊規(guī)模過于龐大。這種情況經(jīng)常出現(xiàn)，因為團隊創(chuàng)建者希望保證團隊有足夠的資源，或者是希望在團隊中有各個職能部門的代表，或是為了團隊能得到更多人的支持。這樣很容易就可能使團隊的成員達到18人或者更多，這可能保證了"政治正確"或面面俱到，但是這樣的隊伍做不成什么事。我提倡團隊的人數(shù)應(yīng)控制在個位數(shù)，我個人認為6人團隊是最理想的。10人以上的團隊肯定會出問題。

我當然同意團隊領(lǐng)導(dǎo)者的人應(yīng)具備某些技能，如果他們有非同尋常的本事，那當然越多越好。

但是，這并不意味著這些人必須是能單槍匹馬，對付一切問題的"英雄人物"。甚至那些被我們認為是英雄的人，同樣也有自身的弱點。比如說，他們可能掌握著尖端的技術(shù)，是非常厲害的技術(shù)先導(dǎo)者，但是他們可能并不能帶領(lǐng)整個企業(yè)走向未來。

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要像先人李離那樣勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。

邱吉爾被大家公認是英雄人物。但如果仔細考察他政治生涯的起起伏伏，事實上他并沒有什么改變。只是在某些境況下，他的個人風(fēng)格、政治理念、和處事方式剛好和國家的需求相一致，而有的時候卻并不相符。甚至有一些我們認為是最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，也并不具備一個杰出領(lǐng)導(dǎo)人所應(yīng)有的技能和手段。要加強一個企業(yè)或一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)力，需要鼓勵或支持所有成員充分發(fā)揮才能，以此來彌補領(lǐng)導(dǎo)人的不足。

如果有同伴可以彌補自己的不足，很少有人愿意再花時間、花精力或有意識地去加強自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，尤其是當這個領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)獲得了相當多的贊揚和肯定之后。他往往會把自己當成英雄，認為自己可以左右企業(yè)的發(fā)展，并帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。

當然也有例外，有的領(lǐng)導(dǎo)人盡管已經(jīng)取得了成功，受到廣泛的贊賞，他們?nèi)匀粫膭钇渌顺浞职l(fā)揮才能，以彌補自己在知識、技能、經(jīng)驗和風(fēng)格等方面的不足，實現(xiàn)管理的提升。這對一個高級管理團隊來說是非常重要的。也就是說，不可能預(yù)先知道工作中會遇到什么情況，需要什么樣的人來解決，也就不能簡單地用領(lǐng)導(dǎo)人個性測試的辦法來組建團隊。

提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準的有效方式。學(xué)習(xí)有利于提高團隊執(zhí)行力，便于增強團隊凝聚力。手把手的現(xiàn)場指導(dǎo)可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。但是指導(dǎo)必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護員工的熱情。管理者必須避免教訓(xùn)式指導(dǎo)，應(yīng)當語重心長的激勵員工提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)。除了現(xiàn)場指導(dǎo)外，還可以綜合運用培訓(xùn)、交流會、內(nèi)部刊物、業(yè)務(wù)競賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成一個積極向上的學(xué)習(xí)型團隊。

在書中，曾提到人民捷運航空公司（People Express Airlines）最初的表現(xiàn)非常好，但隨著企業(yè)的成長，出現(xiàn)了許多問題。那么，什么樣的團隊規(guī)模是最適宜的？

人民捷運是一個非常年輕的企業(yè)。大部分協(xié)調(diào)工作是在飛機上和公司的指揮中心發(fā)生。這套工作程序運作得非常好，因為公司的創(chuàng)始人堂·布爾（Don Burr）和各級管理人員關(guān)系很好。對一個小企業(yè)來說，這種工作模式很成功，企業(yè)增長很快。但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，需要有更多的管理層和機構(gòu)來幫助和促進企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。

問題是當企業(yè)運轉(zhuǎn)良好時，企業(yè)不會認識到需要做出改變。擔(dān)心引入更多的管理機構(gòu)會讓公司變得和那些傳統(tǒng)的、官僚作風(fēng)的航空公司一樣，產(chǎn)生各種各樣的問題。

企業(yè)壯大后，應(yīng)對非常成功的例子是Mondragon公司，它是世界上最大的，也是最成功地真正將員工團結(jié)在一起的企業(yè)。這家公司位于西班牙的巴斯克地區(qū)，企業(yè)的自治團體有一條規(guī)定，如果某一個單位的員工超過了250-300人，就會自動分解開來，成立新的單位。這樣就限制了規(guī)模的膨脹，保證企業(yè)不會因規(guī)模過大而功能紊亂。

讓我們先來研究一下評價標準的發(fā)展過程。現(xiàn)在的趨勢還是主要依靠數(shù)字，比如說，過去常用財務(wù)指標來判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞，并以此做出預(yù)測，基本上是看數(shù)字是否增長。但是，并沒有什么特別的原因讓我們相信，這些數(shù)字可以直接反映出團隊工作的好壞，至少在短期內(nèi)并不能反映出來。此外，專注于數(shù)字和短期目標的實現(xiàn)，會使結(jié)果變得更復(fù)雜，因為為了追求數(shù)字的增長和在短期內(nèi)見效，可能會采取某些違反道德標準或破壞企業(yè)與客戶關(guān)系的行為。

我個人傾向于評價標準應(yīng)注重客戶的反饋，不管是企業(yè)內(nèi)部的，還是企業(yè)外部的。為了獲取資料，我想看看團隊在滿足客戶合理的要求和額外的要求方面是否做得很好。我敢打賭，那些很好地滿足了客戶需求、甚至超過客戶期望的團隊在統(tǒng)計數(shù)字方面也能表現(xiàn)出來。但是我并不是一開始就看這些數(shù)字，因為這些數(shù)字不是預(yù)先設(shè)計的，也不是有意去追求的，或者說用數(shù)字來評價團隊并不合適。

我認為應(yīng)該從客戶、團隊本身和團隊成員的角度來評價團隊。團隊是否完成或超額完成了客戶提出的任務(wù)？作為一個工作單位，團隊本身有什么變化，是否提高了工作能力，是否能更好地應(yīng)對各種工作環(huán)境，是否開發(fā)出適合自己的，獨一無二的發(fā)展戰(zhàn)略？是否充分開發(fā)了團隊成員的天分、技能、知識、經(jīng)驗和觀念，是否提倡學(xué)習(xí)、促進個人素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)的提升？

因此，我對團隊評價的三個標準是：客戶是否滿意？作為一個工作集體，團隊本身是否變得更為強大？團隊成員是否覺得在團隊中工作可以學(xué)到更多東西，有更大的成就感而不是挫折感？如果這三個回答都是肯定的，我可以向你保證，隨著時間的推移，除非有災(zāi)難性的事件發(fā)生，這個團隊的各項數(shù)字指標也會很出色的。