回答問題前先來看一個(gè)例子。此前采訪過一家3D打印初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人，在進(jìn)入3D領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)前，該創(chuàng)始人已經(jīng)擁有一家律所并親自管理。他把律所經(jīng)營的有聲有色，管理也規(guī)范。 當(dāng)他創(chuàng)立3D打印公司后，在管理上不斷面臨各種各樣的問題。以前律所做的是專業(yè)性的服務(wù)，而在3D打印的初創(chuàng)階段，拋在他面前的問題是如何推出一款與眾不同的產(chǎn)品。

在研發(fā)前期，他大量的時(shí)間是和研發(fā)人員打交道并管理好他們。 該創(chuàng)始人明白不能“依葫蘆畫瓢”，照搬之前律所的管理經(jīng)驗(yàn)肯定是會(huì)“水土不服”。他變成了一條“變色龍”，不斷根據(jù)公司發(fā)展的具體情況改變自身，在堅(jiān)持一些大原則的基礎(chǔ)上采用不同的管理方式，并一步步規(guī)范公司的整個(gè)管理。 一是充分授權(quán)，作為一個(gè)非技術(shù)出身的創(chuàng)始人，一開始他對(duì)于研發(fā)的一點(diǎn)一滴都想?yún)⑴c，但是發(fā)現(xiàn)過渡的參與就是一種阻礙發(fā)展的錯(cuò)誤干涉。所以他后來只把控進(jìn)程與掌控最終結(jié)果能朝著預(yù)期方向奔進(jìn)，讓具體的研發(fā)人員最大化的主導(dǎo)研發(fā)工作。

其次，幫助員工拓寬眼界以及加強(qiáng)他們戰(zhàn)略層面的管理手段，努力設(shè)法不讓員工僅僅局限在眼前的工作，而是充分讓他們了解到當(dāng)下工作對(duì)于未來的意義，以及督促他們用一種“企業(yè)家的眼界”去主導(dǎo)當(dāng)下的工作。最后，最為關(guān)鍵的是情緒管理，他不但不斷提升自己的情緒管理，做好自我管控，也幫助員工提升情緒管控能力，用當(dāng)下時(shí)髦的話講，就是遠(yuǎn)離負(fù)能量，與正能量為鄰。 

回到開頭的問題，答案無疑是否定的。以剛剛采訪的這個(gè)案例來說，做到第一點(diǎn)，你可能是個(gè)略懂管理的管理者，能夠做到第二點(diǎn)，說明你正在走向優(yōu)秀管理者的路上。然而，要成為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵是最后一點(diǎn)，其實(shí)，這也是能夠做好前面兩點(diǎn)的前提。 弗雷德?考夫曼在《清醒：如何用價(jià)值觀創(chuàng)造價(jià)值》一書中也提到情緒管理的重要性。他在書中總結(jié)了清醒的領(lǐng)導(dǎo)必備的七種素養(yǎng)：分別是無條件的負(fù)責(zé)、必要的正直和本體的謙虛三個(gè)性格特質(zhì)，真誠溝通、有建設(shè)的協(xié)商和無懈可擊的協(xié)調(diào)三種人際相處的技能，以及最后一個(gè)能讓前六個(gè)生效的情緒掌控。 

德魯克曾講過，管理者必須卓有成效，然而管理者是否卓有成效的根本原因不在于學(xué)歷、不在于年齡、也不在于參加了多少大牌的領(lǐng)導(dǎo)力課程，而在于對(duì)工作的態(tài)度和在工作中的種種細(xì)節(jié)。

我們一般評(píng)價(jià)某個(gè)情緒管理能力很高的人都會(huì)說這是個(gè)高情商的人。要成為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，必須具備高情商，否則你再怎么努力也只能成為一個(gè)好的管理者，高情商就是這些優(yōu)秀管理者最關(guān)鍵的“臨門一腳”。

情商是管理者重要的特質(zhì)，高情商的主要表現(xiàn)為情緒穩(wěn)定。對(duì)于初級(jí)管理者而言，他們的情緒很容易被員工的行為左右，并不能及時(shí)調(diào)整，員工一旦出錯(cuò)或者是工作表現(xiàn)不理想，初級(jí)管理者就會(huì)陷入到負(fù)面情緒中。 很多技術(shù)型管理者表示，其實(shí)他們真心不愿意帶團(tuán)隊(duì)，重要原因在于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的那種挫敗感帶來的負(fù)面情緒，實(shí)在無法忍受，還是做技術(shù)簡單！除此之外，給初級(jí)管理者帶來興奮點(diǎn)的往往是個(gè)人的成就，而非團(tuán)隊(duì)的成就，所以當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員取得卓越工作成果時(shí)，他們也不能表現(xiàn)出興奮的心理狀態(tài)！

 要成為一個(gè)高情商的人，按照“情商之父”丹尼爾?戈?duì)柭捶ǎ瑧?yīng)該具備五大能力： 

能夠高度管理好情緒的管理者總是能夠很好的化解沖突，并在任何時(shí)候都幫助團(tuán)隊(duì)扭轉(zhuǎn)不良情緒，改善自己與員工的情緒去提高工作有效性。情緒管控能力高的管理者總是更容易借鑒不同的管理風(fēng)格，而不是單純的模仿某一個(gè)明星企業(yè)家的管理方式。他懂得在管理中不斷進(jìn)行自我完善，同時(shí)反過來完善自己的管理風(fēng)格。 

美國斯坦福大學(xué)教授卡羅爾·德韋克在她的《終身成長》一書介紹了固定型思維模式和成長型思維模式。如果拋開這兩種模式原有的定義來看，借助這兩種思維模式去區(qū)分好的管理者和好領(lǐng)導(dǎo)的話，絕大多數(shù)的優(yōu)秀管理者可能基本停留在“固定型思維模式”，而好領(lǐng)導(dǎo)往往能采用“成長型思維模式”去做管理。 

以開頭提到的例子來打個(gè)比方，假如那位創(chuàng)始人在新公司中的管理上只會(huì)“依葫蘆畫瓢”，他在管理方式上其實(shí)就形成了一種固化的思維，并堅(jiān)信自己形成的那套管理方法，在針對(duì)不同的管理中都會(huì)將這套方法一以貫之，他僅僅是懂得管理，卻不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)成員進(jìn)行自我管理，僅僅把員工簡單的當(dāng)成執(zhí)行者，并沒有做到很好的“認(rèn)識(shí)別人”。就是那種傳統(tǒng)的高度強(qiáng)調(diào)規(guī)章流程的管理風(fēng)格。 事實(shí)卻是，他在成長，不僅懂得如何管理員工，還知道如何幫助員工成長，幫助員工提升自我管理的水平。比如他向“員工授予更多的決策自主權(quán)”，這就是在幫助員工加強(qiáng)自我管理能力。

與此同時(shí)，他懂得幫助員工拓寬眼界，提升員工看待問題的高度，盡量讓員工的“格局”、“視野”往他自己的水平靠近。如此下去，他和員工之間就逐步成了一種“利益共同體”的關(guān)系。 這就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者和好領(lǐng)導(dǎo)之間的差距，好領(lǐng)導(dǎo)不但很懂得帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)這條“緯線”向前進(jìn)發(fā)，同時(shí)更加懂得引領(lǐng)員工個(gè)體這條“經(jīng)線”努力成長，并幫助他們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。