當我們客觀審視企業(yè)的工作時，無論是高級管理者，還是普通員工，都在將大量的時間和精力放在如何正確的做事上......

而一旦企業(yè)處于戰(zhàn)略實施狀態(tài)時，組織的整個大的動作又都是在全力構(gòu)建這樣一個宏偉工程。

正確的做事和做正確的事同樣重要。通常來說，正確的做事是流程問題，做正確的事是戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略通常是一個動態(tài)的過程，從設(shè)計到實施再到評價，包含三個不可分割的完整組成部分，這樣一個戰(zhàn)略實施的過程本質(zhì)上就是一個流程問題。所以，不管戰(zhàn)略也好還是流程也罷，兩者本質(zhì)上不僅并不矛盾，而且同樣重要。

環(huán)境是實施企業(yè)全流程管理的一個基本前提，包括內(nèi)外兩個方面。通過對環(huán)境因素的分析，我們可以制定相應(yīng)的流程管理策略。

主要的內(nèi)部環(huán)境因素包括，公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、崗位配置、規(guī)章制度、表單報表、信息化程度、管理文化、團隊成熟度等等。在一個企業(yè)里，如果這些因素沒有清晰的標準，或者模凌兩可似是而非，則存在一個流程驅(qū)動內(nèi)部因素規(guī)范升級的過程，如果這些因素有章可循，那么流程管理的基礎(chǔ)工作就會比較扎實，起點也會比較高。

主要的外部因素包括，宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、政策監(jiān)管、技術(shù)進步、市場環(huán)境、市場驅(qū)動、替代、供應(yīng)商、競爭對手、客戶需求等等。對于一個企業(yè)來說，上述這些因素如果對企業(yè)發(fā)展造成的挑戰(zhàn)較大或較突出，則存在一個改變組織或業(yè)務(wù)模式，以適應(yīng)外部環(huán)境的過程，流程管理可以結(jié)合組織或業(yè)務(wù)模式的調(diào)整進行，不必全面展開。如果上述因素短期內(nèi)對企業(yè)造成的影響有限或挑戰(zhàn)不大，企業(yè)完全有能力接受這些挑戰(zhàn)，流程管理就可以更全面一些，至少通過理順流程提高客戶滿意度，化解內(nèi)部沖突，提高員工滿意度等方面做出實質(zhì)性改善。

任何管理工作都是為特定目標和特定對象服務(wù)的，流程管理也不例外。

簡單講，流程管理的目標有兩個，一個是提高組織運行效率，另一個則是加強組織控制力。這兩個目標在實際執(zhí)行上也并不矛盾，不能因為強調(diào)效率而失去控制權(quán)，同樣也不能因為一味強調(diào)控制而影響效率，企業(yè)這個組織體正是在這種看似矛盾的激勵和約束框架中不斷發(fā)展和進步的。

流程的服務(wù)對象可以是針對不同的管理層級，比如高層、中層和基層，也可能針對某個部門或系統(tǒng)，比如財務(wù)部門、人力資源部門、營銷系統(tǒng)等。服務(wù)對象的不同，決定了流程層次劃分的展開程度，比如服務(wù)對象是高層，則流程細分到二級即可，服務(wù)對象是中層，則流程一般需要細化到三級或四級，針對某個部門或系統(tǒng)的流程層次甚至會細化到五級、六級甚至更多。這里需要強調(diào)的一點是，流程管理并不是越細越好。眾所周知，管理是有成本的，任何的管理動作都會不同程度的涉及到公司的成本開支，這也會大大影響流程管理工作的深化程度。

近些年來，我們發(fā)現(xiàn)，在管理實踐中大多數(shù)的流程管理工作的目標都會跟戰(zhàn)略、集團管控、信息化、內(nèi)部控制系統(tǒng)、風險管理等管理主題結(jié)合起來。脫胎于內(nèi)控和風險管理的流程管理體系，在脈絡(luò)上更加清晰和完善，無論是在流程結(jié)構(gòu)、流程表達、涉及制度和表單等方面，都更有利于企業(yè)的理解、接受、推動和實施，更何況這套流程體系（控制活動）本身就是為財務(wù)報表的準確性提供服務(wù)，同時還兼顧了資產(chǎn)安全性、決策有效性、活動合規(guī)性等多個方面，體系在業(yè)內(nèi)的實踐效果明顯要優(yōu)于其他體系。

基于全流程管理對于流程體系建設(shè)要求的嚴謹性、系統(tǒng)性、先進性和科學性，所以在這里我們優(yōu)先推薦基于內(nèi)控或風險管理的流程管理體系，但在應(yīng)用上需要結(jié)合流程管理自身的特點加以修正。

流程管理與職能管理最大的區(qū)別就在理念上。

流程管理意味著要建立服務(wù)客戶的理念，而職能管理更多強調(diào)的是等級和規(guī)則。這是管理的一般規(guī)律，不管你怎么去強調(diào)服務(wù)的功能，只要你的組織是職能制的組織，你就脫離不了這個一般規(guī)律。然而，流程管理卻不同，流程管理倡導組織的扁平化，尤其是在微信、微博、移動通信等新型溝通工具推出以后，組織的扁平化在技術(shù)上已沒有任何障礙，每一個流程都可以是一個小生態(tài)，每一個流程都可以是一個自組織，生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系就這樣在一個個活動的溝通協(xié)調(diào)的細節(jié)中發(fā)揮著相得益彰的作用。

服務(wù)客戶的理念有兩層含義，一是服務(wù)外部客戶，也就是采購我們產(chǎn)品和服務(wù)的那批人，這好理解，也天經(jīng)地義，畢竟客戶是上帝。而另一個則是服務(wù)內(nèi)部客戶，也就是需要我們提供支持和輸出成果的那批人，無論你等級高低，你都要像服務(wù)外部客戶那樣，精心細致的服務(wù)好你下一個環(huán)節(jié)的每個人，因為他們也是你的客戶，你提供活動的效率和效果，會直接影響到下一個環(huán)節(jié)的效率和效果，你的一個漫不經(jīng)心或別有用心都會造成下一個環(huán)節(jié)的拖沓或失效。

搭建流程架構(gòu)和設(shè)計流程目錄是一個系統(tǒng)工程。

這個階段的工作是如此重要，因為它是整個流程體系的頂層設(shè)計，設(shè)計好了流程大廈就會美麗動人，設(shè)計不好流程大廈雖然不會輕易轟然倒塌，但也同樣會因為丑陋而讓管理層和參與者失去興趣。

一個涵蓋全流程的流程架構(gòu)包含三個方面，服務(wù)三個領(lǐng)域：第一個方面是戰(zhàn)略發(fā)展類流程，主要服務(wù)于公司董事會和社會，第二個方面是核心業(yè)務(wù)類流程，主要服務(wù)市場和客戶，第三個方面是經(jīng)營管理流程，主要服務(wù)于核心業(yè)務(wù)和經(jīng)營層。三大類流程相互配合，共同促進了公司的形成和業(yè)務(wù)的發(fā)展，他們是公司的神經(jīng)血脈，在公司內(nèi)靜靜流淌，支配著各個功能主體的運動，使得公司這個法人像一個自然人一樣矗立于世間而不倒。

在上述全流程架構(gòu)的基礎(chǔ)上梳理和設(shè)計流程目錄就顯得比較容易。這其中的一條重要經(jīng)驗是，雖然流程架構(gòu)和流程目錄擁有通用性的一般格式，但是在實際應(yīng)用中，還是要盡可能的與企業(yè)特點和行業(yè)特征有機結(jié)合起來，尤其是核心業(yè)務(wù)層面，更多要以業(yè)內(nèi)人員熟悉的方式和規(guī)則進行命名，這樣設(shè)計出來的流程目錄才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下圖所示。

流程架構(gòu)和流程目錄確定完成后，接下來的工作就是細致入微的了解各個流程系統(tǒng)的實際運行狀態(tài)。

簡單來理解，流程就是什么人依據(jù)什么前提，輸入什么資源，提供什么活動，以及輸出什么成果的連續(xù)過程，并通過系列活動組合，實現(xiàn)特定管理目標。根據(jù)我們的了解，目前企業(yè)進行流程現(xiàn)狀描述的方式主要有四種，模板式、資料式、訪談式、問卷式。模板式和資料式有些閉門造車的嫌疑，我們這里暫不討論，此處我們重點推薦訪談式和問卷式。

簡單理解，流程透視就是畫流程圖，就是讓那些看不見摸不著的業(yè)務(wù)過程顯性化。

繪制流程圖的方式也有很多種，主要是OFFICE軟件和流程專用軟件，目前廣為接受或者實現(xiàn)效果比較理想的方式就是VISIO工具。

流程圖繪制的基本技巧如下所述：

如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很難抓住重點的，流程管理也是這樣。

即使是進行全流程管理，也要在過程中明確一些管理的側(cè)重點，并且在過程中不斷檢驗，提出更有價值的管理層議題，甚至董事會議題。很顯然，一些問題在日常的討論和溝通中就解決掉了，而一些問題必須交給公司的管理層決議，而那些提交給公司管理層甚至董事會決議的事項恰恰就是我們聚焦的重點。

在推進流程管理工作過程中，我們經(jīng)常與管理層探討這樣一個主題，我們的工作重點是要淡化畫流程圖，而是應(yīng)該把更多精力放到審視業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，改進管理措施，提高管理效率和實施效果上來，從而將短期內(nèi)影響工作效率的環(huán)節(jié)有效提煉出來，非常有利的促進了在機制上研究和制定各項管理改進措施。

科班理解流程優(yōu)化的方法很多。我所理解的流程優(yōu)化至少包含三層含義。

第一層就是規(guī)范化，就是把以往那些存在于口頭上的活動組合加以規(guī)范和顯性化，為這類活動找到公司內(nèi)部的法定依據(jù)。

第二層是表單化或者成果化，無論是一個活動步驟，還是一個完整流程，都必須有輸入有輸出，并且通過不斷提高輸出標準，從而逐步提高業(yè)務(wù)能力和水平。

第三層是信息化，在這個注重數(shù)據(jù)活動的時代，我們的各項管理工作在有條件的前提下，要盡可能的積累數(shù)據(jù)，并通過數(shù)據(jù)分析做出改善管理工作的實際動作。這似乎也有通過大數(shù)據(jù)實現(xiàn)企業(yè)管理的影子，雖然大數(shù)據(jù)究竟對企業(yè)管理和業(yè)務(wù)模式到底能起到什么樣的決定性改善，我們還不得而知，但這并不應(yīng)該成為我們企業(yè)組織擁抱大數(shù)據(jù)的制約，我們完全可以從點滴做起，當大數(shù)據(jù)與企業(yè)管理真正結(jié)合之際，我們才不至于因為完全沒有準備而徹底失去節(jié)奏。

做管理不是搞時尚，而是要能夠落地和持續(xù)。

新的流程確定出來以后，需要進一步明確流程負責人，如果管理變革推動力度大的話，甚至可以直接改變管理當局的層級結(jié)構(gòu)，而用流程負責人加以取代傳統(tǒng)的職能層級，任命一批流程經(jīng)理或者流程總監(jiān)，從而強化流程管理的地位和價值。

企業(yè)的一把手和管理層需要召開流程發(fā)布大會，正式頒布新的流程手冊。新流程手冊的頒布意味著流程設(shè)計工作的基本結(jié)束，而標志著流程實施工作才剛剛開始。

為了保證初期文件的動態(tài)調(diào)整，一般會推出半年到一年時間的試運行，在試運行期間，所有的文件都可以進行調(diào)整，但前提是問題導向和業(yè)務(wù)導向，而禁止針對文件本身。

企業(yè)引進任何的管理方法或工具，對于內(nèi)部人員來講都是新事物，如果想落地生根，必須與公司文化有機結(jié)合起來。

企業(yè)確定啟動流程管理工作的伊始，就標志著流程這個工具，這種思想方法，開始在企業(yè)這個組織機體內(nèi)進行根植，植入的好就會生根發(fā)芽，植入的不好同樣也會枯萎死亡。另外，我們提出流程與文化的結(jié)合，并不意味著對使命愿景價值觀的根本動搖，而是要讓流程的思想、方法、政策等融入管理實際工作當中去。

甚至，更直接的做法是，當企業(yè)管理中遇到任何問題，管理層都會提議用流程的思想對問題進行梳理，并且通過流程優(yōu)化的方式方法對問題加以系統(tǒng)解決。這其中，我們還可以進一步開發(fā)與流程管理相關(guān)的系列主題文化活動，當流程在公司內(nèi)外上下成為茶余飯后的口頭禪，相信流程對于改善管理的最終目的才算真正達到了。

要改變珍珠的價值，就必須把一組珍珠串起來變成項鏈。項鏈中的單粒珍珠價值沒有什么改變，但作為珍珠團隊——項鏈的價值卻比每一粒珍珠價值之和增值了很多，讓珍珠價值發(fā)生改變的不是珍珠本身，而是串聯(lián)它們的線。在我們企業(yè)，如果把珍珠比作員工，流程就是線。流程能夠讓員工價值倍增。

企業(yè)活著就要做事，做事就有流程。企業(yè)流程只有高效、低效或無效的差別，而不是有或無的區(qū)別。流程是企業(yè)的客觀存在，它不因你重視就出現(xiàn)，也不因你忽視就消失。但是你管理得當，它就更有效率;你管理不好，它就影響企業(yè)運轉(zhuǎn)。

中國多數(shù)企業(yè)的員工都以低效的方式在工作，不少人歸結(jié)為員工執(zhí)行力差，其實不然，根本原因在于管理方式落后。各種復(fù)雜低效的流程制約著員工的作用發(fā)揮，影響工作效率。我們司空見慣的重復(fù)簽字、重復(fù)審批，層層請示、層層匯報，無事生非，漫長的等待，議而不決的會議，毫無意義的人生攻擊等等低效無效流程吞噬著員工時間、企業(yè)成本，削弱員工智慧、障礙企業(yè)運行。

流程低效的企業(yè)，老板無不為以下現(xiàn)象感到頭疼：開會老生常談、下屬錯誤常犯、究責扯皮推諉、有功爭相邀寵、有過互相指責、人才離職頻繁、出差電話不斷、回家簽字就煩……企業(yè)負責人想擺脫困境，讓這些頭疼現(xiàn)象減少甚至消除，就必須進行流程管理。

有人把流程管理僅僅定義為優(yōu)化先后順序，這對企業(yè)管理而言是遠遠不夠的。前面談到崗位作用時其中有一條講到“薪酬依據(jù)”，企業(yè)不同的崗位給付薪酬的標準是有差別的。通常高階崗位薪酬高、低階崗位薪酬低。如果我們把過去由企業(yè)負責人主導的工作交給下面的員工去做，就有可能降低人工成本，還有可能提高反應(yīng)速度。同理，把過去由經(jīng)理主導的工作交給普通員工去做，也可能收到同樣的效果。

優(yōu)化責任崗位還有一層意義是把合適的工作交給合適的人去做。企業(yè)原先主管某一工作的員工不能勝任，經(jīng)常造成工作堵塞甚至產(chǎn)生瓶頸，影響工作效率、阻礙企業(yè)正常運行，這樣的崗位員工就必須調(diào)整。過去筆者曾經(jīng)碰到這樣的情形：企業(yè)流程設(shè)計工作完成之后，幾個月過去了，筆者回訪時發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)狀沒有任何改變。經(jīng)過調(diào)查走訪，筆者很快發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)、采購幾個關(guān)鍵流程的關(guān)鍵崗位人員不勝任。經(jīng)過與全體主管干部集體討論，企業(yè)負責人當場進行了崗位人員調(diào)整，把原先生產(chǎn)、采購負責人提拔到了更適合的崗位，又分別從他們各自的下屬員工中提拔了新的主管。結(jié)果按照優(yōu)化后的流程運行三個月，企業(yè)采購物料到貨準時率以及生產(chǎn)訂單交期準時率都有了很大的提高。

筆者經(jīng)過多年流程優(yōu)化指導或公司化運作咨詢實踐，歸納總結(jié)流程管理的主要作用如下：企業(yè)化學反應(yīng)、市場快速反應(yīng)、人才可以復(fù)制、規(guī)模可以復(fù)制、解放全體員工。

流程管理可以將企業(yè)的運行效率從鄉(xiāng)間小路變成高速公路。員工按照路標行進，速度也能夠提高許多，因為省去了問路的時間、減少了迷路或重復(fù)的可能。流程管理讓員工一開始就按照預(yù)定的目標前進，大大加快了辦事效率。加之流程責任劃分到了每一個崗位，減少了等待、扯皮和責任真空，讓每一個員工都只做有價值的活動，不僅個人價值增值，而且能夠用同樣的員工創(chuàng)造更大價值。流程管理讓1+1〉2變成可能。流程管理的米格25效應(yīng)非常明顯，即整體優(yōu)勢大于個體優(yōu)勢之和。

企業(yè)組織化學反應(yīng)是筆者借用籃球團隊化學反應(yīng)創(chuàng)造的管理詞匯?；@球運動是團隊項目，球隊取勝的關(guān)鍵不是單個球星水平?jīng)Q定，而是團隊成員的最佳組合決定的。這種球隊各個球員能力和經(jīng)驗以及性格方面的差異補強而使球隊的團隊配合產(chǎn)生的變化，就叫做化學反應(yīng)。實施流程管理的企業(yè)帶來的變化充分證明了企業(yè)組織化學反應(yīng)現(xiàn)象的存在。企業(yè)不需要增加新人員，就可以因流程優(yōu)化而提高工作效率。

凡是市場稱王的企業(yè)無一不是流程稱王的企業(yè)。市場反應(yīng)速度遲緩，不是市場消失，就是客流減少。市場競爭很大程度上是流程繁簡的競爭。訂單處理流程緩慢，交期很難準時，交期緩慢，資金周轉(zhuǎn)一定緩慢，資金周轉(zhuǎn)慢競爭能力一定差。倒閉的企業(yè)無一不存在流程繁雜、反應(yīng)遲緩的通病。

優(yōu)化流程，可以將優(yōu)秀員工的做法沉淀下來。通過流程復(fù)制，就能把一個優(yōu)秀員工的經(jīng)驗復(fù)制給所有同崗位員工。流程管理可以沉淀經(jīng)驗、固化知識，讓企業(yè)批量培養(yǎng)人才成為可能，同時降低能人離職帶來的風險。

流程管理還能夠解決人才短板。企業(yè)通過將復(fù)雜的工作劃分給不同崗位員工承擔，降低了企業(yè)學習成本，提高了人才成長速度。

這點在連鎖企業(yè)體現(xiàn)的最為明顯。一個分店管理成熟后，再用同樣的流程、同樣的標準開分店就易如反掌。只要企業(yè)流程規(guī)范、標準健全，總部開分公司，工廠開分廠，部門擴大規(guī)模也同樣適用。

流程規(guī)范、標準健全，不僅能夠解脫老板(企業(yè)負責人)，而且可以解救主管、解放員工。因為對企業(yè)負責人而言：不用擔心有令不行、執(zhí)行不力;對中層干部而言：不用事事請示、不再受夾板氣;對基層員工而言：掌握了正確做事的方法，不用再背黑鍋。

流程管理能夠真正解放全體員工，其關(guān)鍵在于企業(yè)成員是否真正解放思想，能否實現(xiàn)從“聽上級指揮、讓權(quán)力說話、按領(lǐng)導說的辦”到“用流程思考、讓流程說話、按流程辦事”的根本轉(zhuǎn)變。