面向未來(lái)，一個(gè)重要的變化就是人力資源匹配戰(zhàn)略的效果將會(huì)改變。今天，戰(zhàn)略最大的特征是不斷迭代。以前，定戰(zhàn)略的周期都是三年、五年、十年，現(xiàn)在變化太快了，周期變短了。所以任正非才說(shuō)：「方向大致正確，關(guān)鍵在于執(zhí)行效率」。這么說(shuō)就是因?yàn)閼?zhàn)略的迭代速度非常快。如果戰(zhàn)略是快速的迭代，執(zhí)行是關(guān)鍵的話，我們的核心就應(yīng)該是如何讓人力資源的效率與戰(zhàn)略的效率匹配得更好，關(guān)鍵在于怎樣保證員工從勝任力轉(zhuǎn)向創(chuàng)造力。未來(lái)我們對(duì)員工的要求不是能否勝任，而是創(chuàng)造力夠不夠。

接下來(lái)，最有可能出現(xiàn)的情景就是只要是可量化、可衡量、可程序化的工作都會(huì)被機(jī)器智能取代。我們看到產(chǎn)線工人已經(jīng)開(kāi)始減少，唯一不可取代的就是創(chuàng)造力。所以員工一定要從勝任力轉(zhuǎn)向創(chuàng)造力。而隨著現(xiàn)在技術(shù)和教育力量的出現(xiàn)，很多人其實(shí)是可以勝任的。在勝任中，最大的挑戰(zhàn)不在于技能，有可能在于心性。

回到人力資源的話題，今天人力資源即將面臨很大的挑戰(zhàn)。第一個(gè)挑戰(zhàn)就是傳統(tǒng)的人力資源會(huì)被調(diào)整。我們通常要做的那些工作有可能都沒(méi)有了，比如招聘。將來(lái)一定會(huì)用大數(shù)據(jù)招聘，讓一個(gè)學(xué)生從讀書(shū)到畢業(yè)，直接通過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)接到企業(yè)需要的崗位上?，F(xiàn)在只是缺少中間環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)怎么做，很多企業(yè)也在討論，但未來(lái)一定可以實(shí)現(xiàn)。所以，傳統(tǒng)的招聘不需要了，傳統(tǒng)的考核方式肯定要調(diào)整。人力資源真實(shí)的價(jià)值會(huì)在什么地方釋放？其實(shí)就是能否讓員工擁有持續(xù)的創(chuàng)造力。

知識(shí)社會(huì)，企業(yè)最重要的價(jià)值源于創(chuàng)造力。企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)造力依賴于員工的創(chuàng)造力。

讓員工有持續(xù)的創(chuàng)造力，要關(guān)注四個(gè)方面，我把它稱(chēng)之為價(jià)值型企業(yè)的四個(gè)能力，這在《成為價(jià)值型企業(yè)》里有完整的論述。

1、精神力——核心差距

企業(yè)一定要有非常明確的精神力量，就是核心價(jià)值觀的差距。比如 IBM 和 Google，Google 和亞馬遜，亞馬遜和華為，或者華為和蘋(píng)果。在技術(shù)上尋找他們的差異很難，他們之間最大的差異是價(jià)值觀追求，這是核心差距。這是企業(yè)未來(lái)很強(qiáng)的力量。

2、洞察力——對(duì)未來(lái)的判斷

洞察力，就是對(duì)未來(lái)變化的預(yù)測(cè)和感知。就像上海，上海以張江為地點(diǎn)，建立了一個(gè)全球創(chuàng)新科技城。中國(guó)在這之前 40 年，都是園區(qū)概念，不是城區(qū)概念，現(xiàn)在上海率先在全國(guó)設(shè)立創(chuàng)新科技城，按城市來(lái)做。上海這個(gè)動(dòng)作就有戰(zhàn)略洞察力，因?yàn)榘凑找粋€(gè)城市打造會(huì)有一些優(yōu)勢(shì)，比如優(yōu)秀的人會(huì)集合在這里，因?yàn)樗谐鞘猩?。然后它?huì)按產(chǎn)業(yè)研發(fā)概念做，會(huì)有很大的風(fēng)投進(jìn)來(lái)。這就是洞察力，就是對(duì)未來(lái)的預(yù)判。

3、計(jì)劃控制力——不讓組織偏差大

計(jì)劃控制力能長(zhǎng)期保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在戰(zhàn)略實(shí)施階段，需要強(qiáng)有力的管理體系保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。良好的計(jì)劃控制力體現(xiàn)在：可以在企業(yè)的范圍內(nèi)有效地將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解和傳導(dǎo)，并層層落實(shí)到各級(jí)經(jīng)營(yíng)主體；嚴(yán)格按計(jì)劃、預(yù)算體系執(zhí)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能夠迅速發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)偏差，并及時(shí)對(duì)各層次業(yè)務(wù)行為進(jìn)行糾正。

4、人力資源跟組織的能力——真正的差距

人力資源與組織的差距是真正的差距。按照一個(gè)價(jià)值型企業(yè)看，企業(yè)到最后最真實(shí)的差距是人的差距。一家企業(yè)的人力資源跟另外一家企業(yè)擁有的人力資源的差距，是最真實(shí)的差距，而且這是真正的差距。

組織需要形成一個(gè)基于變化的思維邏輯，我把它稱(chēng)為組織思維慣性。組織和人一樣，是有思維方式的。組織要擁有這種思維方式，要不斷看到底什么東西在影響組織，愿不愿意為此付出和調(diào)整。

如蘋(píng)果公司他們認(rèn)為個(gè)人主義可以創(chuàng)造差異，更傾向于雇傭那些有思想、懂得自我激勵(lì)的人。在喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋(píng)果公司在成立之初就形成了一種充滿活力和創(chuàng)造力的企業(yè)文化。蘋(píng)果的文化鼓勵(lì)努力工作，強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就。這種文化使得蘋(píng)果公司開(kāi)發(fā)出令人不可思議的產(chǎn)品。反主流文化是蘋(píng)果企業(yè)文化的另一個(gè)重要元素，這家鼓勵(lì)個(gè)人主義的硅谷新貴的工作環(huán)境充滿了反主流文化。員工們堅(jiān)信，蘋(píng)果公司的動(dòng)力來(lái)自他們，管理層的角色是為他們創(chuàng)造能夠激發(fā)他們創(chuàng)造力的、最佳的工作環(huán)境。

在很多組織討論中，更多討論的還是 KPI，還是具體的營(yíng)業(yè)指標(biāo)。企業(yè)其實(shí)應(yīng)該認(rèn)真討論看到的變化，客戶，真正的挑戰(zhàn)，以及創(chuàng)新在哪里。沒(méi)有永恒的成功經(jīng)驗(yàn)，要用變化來(lái)看經(jīng)驗(yàn)。信息是互聯(lián)互通的，所有的變化都可能影響你。技術(shù)在變，員工在變，市場(chǎng)在變。持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造源于資本、客戶群、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。具備這樣的思維習(xí)慣，公司才會(huì)有創(chuàng)造力。

一定要讓成員相信所有的東西都是真實(shí)的。激發(fā)所有員工的創(chuàng)造力，先要無(wú)為。如果我們沒(méi)有能力做這件事，員工是不可能有創(chuàng)造力的。我們常常評(píng)價(jià)界定員工的創(chuàng)造，最后員工創(chuàng)造了什么，企業(yè)并不關(guān)心，企業(yè)只是按照標(biāo)準(zhǔn)讓員工做，有些領(lǐng)導(dǎo)常常是這樣的。如果是這樣，我們不可能形成真正的創(chuàng)造力。為了保證員工有創(chuàng)造力，一定要成為一個(gè)「無(wú)為」的領(lǐng)導(dǎo)。