如果企業(yè)在文化建設(shè)中能夠?qū)⒔M織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)更好地統(tǒng)一起來，將會減少因兩者比例不協(xié)調(diào)而對員工情緒產(chǎn)生的負(fù)面影響。

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，它對員工的影響是潛移默化和長遠(yuǎn)、持久的，它更注重對員工思想和心理上的教育、引導(dǎo)，它以獨(dú)特的文化方式，對人力資源進(jìn)行開發(fā)和管理。如果員工認(rèn)同、信仰了企業(yè)的文化，那么，他就會以一種自我管理的方式來約束個(gè)體行為。而這種自我管理的實(shí)現(xiàn)，意味著員工將以積極的情緒來工作。

一、企業(yè)文化與員工情緒密切相關(guān)

2000年《財(cái)富》雜志評出世界500強(qiáng)企業(yè)后，在其總結(jié)中指出：“最能預(yù)測公司各個(gè)方面是否優(yōu)秀的因素是公司吸引、激勵(lì)和留住人才的能力。公司文化是他們加強(qiáng)這種關(guān)鍵能力的最重要的工具?！?/span>

文化因素也會影響對員工情緒的解釋。在分析某種情緒是否恰當(dāng)時(shí)，管理者有必要考慮到文化因素。被一種文化接受的情緒可能在另一種文化中非同尋常，甚至帶來負(fù)面效果。例如，某公司的香皂廣告在美國十分成功。廣告的內(nèi)容是，妻子洗澡的時(shí)候忘了帶香皂，這時(shí)，丈夫?qū)⒃撈放频南阍磉f進(jìn)去，妻子很開心。但相同的廣告卻在日本失敗了，其原因在于對日本文化的不了解。在日本，妻子洗澡的時(shí)候，丈夫是不能進(jìn)入浴室的，否則會被認(rèn)為是不禮貌的行為。

前面提到，如果管理者給員工安排的工作多數(shù)都是考慮組織的目標(biāo)，或者考慮組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的比例不協(xié)調(diào)，將會給員工的情緒造成極大的影響。相反，如果企業(yè)在文化建設(shè)中能夠?qū)⒔M織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)更好地統(tǒng)一起來，將會減少因兩者比例不協(xié)調(diào)而對員工情緒產(chǎn)生的負(fù)面影響。

二、文化差異對員工情緒的影響

在對不同文化背景的人力資源進(jìn)行整合并融合時(shí)，我們所關(guān)注的是兩種不同文化之間會發(fā)生什么樣的沖突、沖突的范圍和影響以及如何減少沖突等問題。正如前面章節(jié)中所討論的，沖突本身以及對沖突的解決與管理影響著員工的情緒。

對于存在著文化差異的企業(yè)，如何將不利轉(zhuǎn)變?yōu)橛欣?，積極地利用這種差異呢?

文化整合是解決這一問題的有效手段。首先，加強(qiáng)交流和溝通，是進(jìn)行文化整合的前提；其次，識別文化差異，發(fā)展文化認(rèn)同，是進(jìn)行文化整合的關(guān)鍵。

例如，在美國，海爾人巧妙地將海爾核心的價(jià)值觀“創(chuàng)新”與美國的個(gè)人英雄主義結(jié)合起來，成功地完成了不同文化的整合?！?S腳印”是1998年以前青島海爾用于后進(jìn)者站在上面找差距的地方，而移植到美國海爾，則直接成為先進(jìn)者講經(jīng)驗(yàn)的地方，美國海爾人爭先恐后地站在“6S腳印”上一展風(fēng)采。個(gè)人英雄主義和企業(yè)價(jià)值觀的完美結(jié)合，使海爾成功地跨越了文化差異。

企業(yè)文化建設(shè)，要求管理者要認(rèn)識到員工個(gè)體或各個(gè)國家之間的文化差異，培育全體員工形成“全局性的思維方式”，如此一來，才會使得企業(yè)更具全球競爭力。

三、主流文化對員工情緒的影響

人類精神世界的發(fā)展有賴于兩種內(nèi)心深層的感覺：一是安全感，一是歸屬感。前者與恐懼（死亡、傷害、痛苦）有關(guān)，后者與孤獨(dú)（依戀、隔離、無助）有關(guān)。為了安全感，人類發(fā)明了秩序、規(guī)則、法律，由此而派生出來了真理、道德意識、善惡觀；為了歸屬感，人類發(fā)明了婚姻、社會、國家，由此而派生出來了哲學(xué)、價(jià)值體系、美感與愛情。這些事物的整體作用發(fā)揮就形成了我們的主流文化。

一般人并不能覺察到原始狀態(tài)下的安全感，因?yàn)樗皇且环N內(nèi)在驅(qū)動力，是一種逼迫個(gè)體無意識地對危險(xiǎn)警覺的本能。如眨眼反應(yīng)，異物飛近眼睛的時(shí)候，眼睫的運(yùn)動并不受意識控制。而被我們意識到的安全感，或能被我們解釋清楚的安全感，是一種被我們的文化詮釋過的安全感，兩者不能等同。

在企業(yè)中，員工的不安全感一般是文化氛圍帶給他們的。如果企業(yè)的管理實(shí)踐營造出來的文化讓員工的安全需要沒有得到滿足，員工就會產(chǎn)生不安全感，如企業(yè)突然大規(guī)模地裁員。員工能夠意識到的不安全，是精神層面的緊張，是員工習(xí)得的文化、價(jià)值觀及內(nèi)心解釋造成的；意識不到的不安全，是軀體的緊張，如突發(fā)的、預(yù)感似的恐懼以及莫名其妙的慌亂和焦慮。當(dāng)我們不快樂時(shí)，我們只能來解讀被文化定義下的安全感，本能中的安全需求是不能被解釋的，因?yàn)槿魏伪唤忉尦鰜淼臇|西已經(jīng)不是它本身，而只是被文化了的東西。

每個(gè)員工內(nèi)心對安全感有不同的需要，這取決于人的內(nèi)心對世界、對人類和對自己的基本假定。如果我們假定世界是美好的、值得我們珍惜的，人類是友善的，愿意分享、互助與親近的，自己是可愛的、有價(jià)值的，那么，你的內(nèi)心就會比較平和，快樂、樂觀的情緒就比較多，對自我、對他人的要求就比較寬松，也愿意體驗(yàn)不同的生活，欣賞不同的文化。如果你假定世界是充滿危險(xiǎn)的、人類是自私與好斗的、自己是無意義和脆弱的，你就會有高度的敏感、沮喪、緊張和害怕，你不得不謹(jǐn)小慎微。以上內(nèi)容摘自心理學(xué)家李子勛的博客，有刪改。

因此，組織的文化氛圍與員工的個(gè)人價(jià)值觀是相互作用的，在這個(gè)相互作用中形成了員工個(gè)人的情緒和組織整體的情緒，而這個(gè)相互作用又是動態(tài)的。

我們的不安全感是被自己選擇的文化（價(jià)值觀、概念系統(tǒng)、道德感）建構(gòu)出來的，很多時(shí)候，這樣的文化恰巧是主流文化。要處理內(nèi)心的不安全感，唯一要做的，就是要檢視我們對自我、對外部社會、對人類的基本評價(jià)，看看我們行為激發(fā)的焦慮和不安全感是由我們的意識或內(nèi)心沖突引發(fā)的，還是被我們的身體警覺所喚起的。如果是文化引發(fā)的不安全感，選擇嘗試新的文化與價(jià)值系統(tǒng)來解釋現(xiàn)實(shí)，可能是唯一有效的方式。否則，就需要適應(yīng)主流文化所推崇的價(jià)值觀念來改變自己的行為。

如果一個(gè)人所選擇的文化觀念是多元的、合時(shí)宜的、有效的并與個(gè)體是匹配的，那么，他的思路就更開闊，身心也會保持協(xié)調(diào)。

四、企業(yè)文化是對人力資本激勵(lì)的高級階段

企業(yè)文化作為激勵(lì)員工的重要工具，是因?yàn)槠髽I(yè)文化的本質(zhì)是“以人為本”的人本管理思想。塑造企業(yè)文化氛圍的作用主要有：可以釋放員工的心理壓力，提升企業(yè)凝聚力；優(yōu)秀的企業(yè)文化是從個(gè)人利益和員工生涯發(fā)展需要出發(fā)的，可以提供培訓(xùn)開發(fā)其人力資源的機(jī)會；建立暢通的溝通渠道和民主機(jī)制，使全體員工充分了解企業(yè)所面臨的競爭機(jī)遇和挑戰(zhàn)、優(yōu)勢和劣勢、戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要做出的努力和貢獻(xiàn)，以形成共同的價(jià)值觀；可以與員工建立良好的“心理契約”，積極培育和提高員工的組織歸屬感、主人翁責(zé)任感及組織忠誠度，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作精神和組織文化建設(shè)，營造寬松、和諧的人際關(guān)系環(huán)境和積極進(jìn)取、學(xué)習(xí)新的知識形態(tài)及文化氛圍。事實(shí)證明，在企業(yè)中，員工參加民主管理的程度越高，員工的積極性和創(chuàng)造性也就越高。因此，企業(yè)文化是充分挖掘員工人力資本的有效激勵(lì)工具。

來源：企業(yè)文化智庫