華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，其產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。下面看下華為公司的企業(yè)文化。

一、什么是華為的企業(yè)文化?

華為的企業(yè)文化是什么?按任正非的解釋：華為文化是包容性的洋蔥頭，不斷的吸納別人優(yōu)秀的文化，把自己的文化做大做強(qiáng);華為文化是可可西里的電影和殘疾人表演千手觀音，歸納為八個(gè)字“追求完美，無(wú)私奉獻(xiàn)”，這就是華為主張的文化。

有人總結(jié)華為的文化具有狼文化有四大特征：第一，敏銳的嗅覺(jué)，時(shí)刻關(guān)注外部機(jī)會(huì)，比別人快半步聞到肉味;第二，強(qiáng)烈的進(jìn)攻意識(shí)，一旦聞到這個(gè)味，本能的沖上去，不討論、不開(kāi)會(huì)、不匯報(bào);第三，不是一只狼撲上去，是一群狼，講團(tuán)隊(duì)精神;第四，團(tuán)隊(duì)在撲上去的時(shí)候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。2005年華為也確實(shí)制定了一個(gè)狼狽計(jì)劃，一線的營(yíng)銷人員就是狼，攻城略地，撲上去。總部這些人就是狽，為狼的進(jìn)攻提供強(qiáng)有力的資料。

華為公司是以?shī)^斗者為本的公司，確定的是以?shī)^斗主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以?shī)^斗來(lái)定位的，不能奮斗者就不是華為人，就要被淘汰的。華為建立的各項(xiàng)制度的基本假設(shè)是員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。

任正非說(shuō)，人性都是懶惰的，誰(shuí)不想舒舒服服的。什么叫偉大，鄧小平叫偉大。鄧小平發(fā)動(dòng)的改革開(kāi)放，那么大年齡了發(fā)動(dòng)一次改革開(kāi)放，和中國(guó)十幾億人做斗爭(zhēng)，鄧小平站出來(lái)給中國(guó)發(fā)展帶來(lái)了好的未來(lái)，起碼這30年發(fā)展很好。

我們通過(guò)玩命把企業(yè)做大了，一旦企業(yè)做大，文化變質(zhì)了。大家都覺(jué)得公司虧待自己了，都覺(jué)得公司工資給少了，股份給少了，晉升的慢了。我們發(fā)現(xiàn)很多好端端的企業(yè)，眼見(jiàn)樓塌了，這就是文化出問(wèn)題了。

所以華為就是要保持這種奮斗精神，這是第一層意思。第二層含義，為什么要奮斗?華為也有這個(gè)擔(dān)心。因?yàn)楝F(xiàn)在華為是國(guó)際化公司，在市場(chǎng)上華為當(dāng)?shù)貑T工占70%，華為有很多高層覺(jué)得跟中國(guó)人講奮斗可以，跟老外講奮斗可以嗎?老外是否能夠認(rèn)同華為文化，對(duì)他本地化員工，美國(guó)人、印度人、非洲人，是否能理解華為文化。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，老外反而比華為人更能認(rèn)同華為文化。

任正非說(shuō)經(jīng)常掛在嘴邊的有3句話：第一，以客戶為中心;第二，以?shī)^斗者為本;第三，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。他說(shuō)，這就是華為成功的秘訣。

在華為堅(jiān)決淘汰那些眼睛看著老板，屁股對(duì)著客戶的人，這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對(duì)著你，是為了謀取他個(gè)人利益的最大化。

以客戶為中心不是一條標(biāo)語(yǔ)，華為是怎樣把這個(gè)基本主張貫徹下去的呢?就是通過(guò)制度、流程變成每個(gè)人自主的行動(dòng)。華為本身就是奮斗者，所以長(zhǎng)期堅(jiān)持以?shī)^斗者為本。至于艱苦奮斗到什么時(shí)候，沒(méi)有限定，一個(gè)公司其實(shí)當(dāng)他的商業(yè)模式、基本模式成型以后，就是不斷的復(fù)制。

20多年來(lái)，華為能走到今天靠的就是上述三條成功經(jīng)驗(yàn)，這也是華為比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好一點(diǎn)的真正原因。華為的未來(lái)還要取得成功，要繼續(xù)這么做下去，就這么簡(jiǎn)單。直到現(xiàn)在華為的6大核心價(jià)值觀(以客戶為中心、艱苦奮斗、團(tuán)隊(duì)、誠(chéng)信、開(kāi)放進(jìn)取、自我批判)還沒(méi)定稿，還放在華為的內(nèi)網(wǎng)上討論哩!

二、華為文化是這樣落地的

華為文化傳遞來(lái)自于制度，而不是來(lái)自于任正非一個(gè)人，任正非的力量也是有限的，他的影響力也有半徑的曲線，而制度使沒(méi)有邊界的，這個(gè)制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十幾萬(wàn)人，所以文化建設(shè)的核心問(wèn)題就是文化的落地，但是依靠什么文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老板，依靠的是一些關(guān)鍵的人，那么到了后期當(dāng)你的人員規(guī)模越來(lái)越多，人員越來(lái)越復(fù)雜的時(shí)候靠的是制度。

一是建立企業(yè)憲章。把文化說(shuō)清楚，而還是在墻上貼標(biāo)語(yǔ)。華為向往什么?追求什么?主張什么?反對(duì)什么?都通過(guò)華為憲章表現(xiàn)出來(lái)。讓員工認(rèn)同華為文化，而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過(guò)憲章規(guī)范，針對(duì)不同層級(jí)的員工管理，統(tǒng)一牽引大家向著華為向往的方向發(fā)展。

二是高層以身作則。俗話說(shuō)，上梁不正下梁歪，一定要讓員工知道管理者是怎么想的，怎么做的。在這點(diǎn)上，以任正非為代表的高管，他確實(shí)在忠誠(chéng)、信仰自己的文化，這是文化的一個(gè)重要部分。如果高層都在背叛自己的文化，下層怎么能夠認(rèn)同?

任正非到現(xiàn)在還沒(méi)有專門司機(jī)和專車，他說(shuō)，我要有專車司機(jī)，董事長(zhǎng)就得有，董事長(zhǎng)有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊(duì)了。

任正非的手機(jī)通訊，月底要干一件事，把自己的手機(jī)通話記錄打印出來(lái)，他的手機(jī)話單像衛(wèi)生紙一樣，很長(zhǎng)，任正非帶上老花鏡，這個(gè)電話打給夫人的，不能報(bào)銷，這個(gè)打給自己家里私事不能報(bào)銷。有人說(shuō)他作秀，但他已經(jīng)劃了8年了，對(duì)一個(gè)劃了8年勾的人，你說(shuō)他做秀，良心何在?

三是全員普及傳承。企業(yè)文化是個(gè)系統(tǒng)工程，那絕不是說(shuō)做好哪一項(xiàng)就有文化，那是機(jī)會(huì)主義的想法。

華為文化的普及傳承不是靠一個(gè)基本法，也不是靠老板以身作則，華為很多員工都沒(méi)見(jiàn)過(guò)老板。華為的文化傳承，靠的是制度杠桿，迫使每個(gè)華為人有文化。華為的文化主要是靠文化制度傳遞的，而不是靠人傳遞的。而最主要的作用就是靠華為的勞動(dòng)態(tài)度考核，且形成了一個(gè)機(jī)制。

人力資源最基本的出發(fā)點(diǎn)是利益，只要你關(guān)注利益，就有改變你的手段。對(duì)于不關(guān)注利益的人，文化無(wú)所作為，人力資源管理無(wú)所作為。華為人不得不關(guān)注華為文化，除非他不想要利益。關(guān)注自身的利益是人的天然弱點(diǎn)，華為的管理就是基于人追求私利。如果融入不到華為的文化，就是那些無(wú)私無(wú)欲的人，但這樣的人少之又少。

四是通過(guò)制度牽引。華為的文化不是因?yàn)橛袀€(gè)基本法就落地了，也不是因?yàn)槿握菦](méi)有專車就落地了。華為的文化最核心、最關(guān)鍵的是通過(guò)制度使文化落地，華為的制度為華為文化提供強(qiáng)有力的支撐，能夠變成生長(zhǎng)在大地上活生生的有活力的文化。華為的基本準(zhǔn)則是很厚的一本書(shū)，里面有各種基本的行為準(zhǔn)則。行為準(zhǔn)則不是說(shuō)績(jī)效，而是說(shuō)作為華為人的最基本的規(guī)范。比如說(shuō)：著裝、坐電梯讓客人先行、讓女士先行;草稿紙正反面用等行為規(guī)范。

華為堅(jiān)守企業(yè)文化培育，認(rèn)同的得到了機(jī)遇、鼓勵(lì)、好的回報(bào);懷疑者得到了激勵(lì)，反對(duì)者得到了孤立。不按公司文化做的人，最后會(huì)顯得非常孤立無(wú)緣。這樣就形成一個(gè)機(jī)制，大家都往前沖，你不好意思原地不動(dòng)，甚至往后跑，這樣文化因此而得到保護(hù)。好的文化會(huì)吸引更多的人加盟，而那些孤立者最終選擇是流出。

三、華為文化是考核出來(lái)的

華為的文化是考核出來(lái)的，不是弘揚(yáng)出來(lái)的;不是培訓(xùn)出來(lái)的，而是給逼出來(lái)的。通過(guò)考核這個(gè)制度使每個(gè)人真正認(rèn)同文化。勞動(dòng)態(tài)度考核一視同仁，上到老板，下到基層員工，任正非也毫不例外。

華為的勞動(dòng)態(tài)度考核使用的是關(guān)鍵事件法，不是靠主管打分，而是用關(guān)鍵事件來(lái)推正你是否有這個(gè)非常好的考核。一個(gè)員工說(shuō)，我特別有責(zé)任心，主管拿出關(guān)鍵事件記錄，某天某月某日交給你一個(gè)任務(wù)，你給忘了造成多大的后果，這不就是沒(méi)責(zé)任心嘛，關(guān)鍵事件法，這就是他的文化考核。

多長(zhǎng)時(shí)間考一次?一個(gè)季度考一次，一年考五次。第五次是總評(píng)，總評(píng)得出一個(gè)總分來(lái)，今年的勞動(dòng)態(tài)度是多少?考完了怎么辦?到今年為止，華為已經(jīng)考了十二年了。勞動(dòng)態(tài)度考核在華為已經(jīng)存在十二年。

考完了怎么辦?考核結(jié)果和退休金掛鉤。退休金不主要取決于你在華為的工齡，而取決于你在華為勞動(dòng)態(tài)度考核的結(jié)果，取決于晉升。考核直接與個(gè)人利益掛鉤，同時(shí)作為確定工資(主要是加薪)、獎(jiǎng)金拿多少和股金拿多少(華為因?yàn)閱T工持股)，今年配給你多少股都跟勞動(dòng)態(tài)度考核有關(guān)，這就產(chǎn)生了一個(gè)機(jī)制。

當(dāng)然，不是每個(gè)人都認(rèn)同華為文化的。華為的假設(shè)是不認(rèn)同沒(méi)關(guān)系，但是我們給你一種力量讓你認(rèn)同;而且，讓你變成一種自覺(jué)的行動(dòng)。

在這有一個(gè)什么機(jī)制，你可以反對(duì)華為的文化，你可以不認(rèn)同華為的文化，你可以仇恨華為的文化，沒(méi)問(wèn)題的?但你仇恨退休金嗎?你仇恨晉升嗎?你仇恨機(jī)會(huì)嗎?你仇恨公司獎(jiǎng)金和股金嗎?我想絕大多數(shù)人都不會(huì)仇恨，否則他不會(huì)到華為。華為的文化支撐主要是靠制度、獎(jiǎng)金和股金。

一些企業(yè)的文化為什么不好?是因?yàn)檎J(rèn)同文化的人老吃虧。誰(shuí)認(rèn)同誰(shuí)吃虧，誰(shuí)還認(rèn)同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰(shuí)還會(huì)在一線為客戶玩命的工作。

華為考核的最終目標(biāo)是不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào)，同時(shí)讓不偷懶的得到懲罰。用制度培養(yǎng)優(yōu)秀企業(yè)文化，而不是僅僅用道德和說(shuō)教培養(yǎng)文化，相信制度的力量，相信優(yōu)秀文化的力量。