在自然界，有機(jī)生物可能需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)世代才能進(jìn)化為更高級(jí)的物種。在商界，企業(yè)可沒(méi)機(jī)會(huì)耗上那么長(zhǎng)時(shí)間去適應(yīng)環(huán)境變化。今天我們身處的這個(gè)時(shí)代是一個(gè)變革爆炸的時(shí)代。以我們現(xiàn)在熟悉的互聯(lián)網(wǎng)為例，它才不過(guò)誕生了20年左右，如今人們只需單手就能操作設(shè)備上網(wǎng)了。技術(shù)的進(jìn)步迅速地改變了世界各地各公司的運(yùn)營(yíng)方式以及與消費(fèi)者溝通的模式。在你意料不到的地方已經(jīng)出現(xiàn)了新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。短短數(shù)年之間，全球經(jīng)濟(jì)衰退已經(jīng)遍及世界各地，迫使各公司削減成本和修改發(fā)展計(jì)劃。　

為了生存，一些公司不得不進(jìn)行徹底變革，從進(jìn)入完全陌生的行業(yè)領(lǐng)域到用網(wǎng)店取代實(shí)體店不一而足。有一點(diǎn)越來(lái)越明確，那就是世界變化之快、范圍之廣及形式之多樣化要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)能夠適應(yīng)變革且繼續(xù)推進(jìn)的文化。根據(jù)組織領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)對(duì)(或根本不應(yīng)對(duì))方式的不同，每天發(fā)生的變化或許不太顯著，但日積月累就能產(chǎn)生巨大的影響。面對(duì)變革，有些組織苦苦掙扎，有些卻在變革中蓬勃發(fā)展，這種差異很大程度上是由于敏捷文化或被有些人稱(chēng)之為達(dá)爾文式的文化—這種文化能夠快速評(píng)估和消除組織的弱點(diǎn)并幫助它在新的領(lǐng)域建立優(yōu)勢(shì)。　

盡管每家公司都擁有獨(dú)一無(wú)二的文化，筆者發(fā)現(xiàn)在那些傾向于適應(yīng)潮流的公司中，領(lǐng)導(dǎo)者往往具備某些共同特征：能夠意識(shí)到挑戰(zhàn)中的機(jī)會(huì)；專(zhuān)注于優(yōu)先處理正確的事項(xiàng)；致力于進(jìn)行明確、坦率的溝通；打造責(zé)任感；鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維和主人翁精神。

曾經(jīng)有很多占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位的公司因未能認(rèn)識(shí)到變革的需求并采取行動(dòng)，結(jié)果發(fā)展停滯或很快失敗，這些反面教材比比皆是。然而，環(huán)境的巨變也能帶來(lái)發(fā)展的機(jī)遇，只要公司的領(lǐng)導(dǎo)者能夠意識(shí)到并把握這個(gè)機(jī)會(huì)。最成功的公司并不是單純地針對(duì)外部壓力而應(yīng)變，而是受內(nèi)部力量推動(dòng)努力走在變革的前列。　

Milliken&Company就是這樣一家能夠在逆境中找到成功秘訣的公司。在傳統(tǒng)紡織業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)門(mén)大吉的時(shí)候，Milliken重新找到方向并獲得成功。公司在其原有的利基市場(chǎng)上做了進(jìn)一步細(xì)分，同時(shí)其高管層在科研方面大力投入。根據(jù)Milliken的CEO的說(shuō)法，其管理團(tuán)隊(duì)中有很大一部分人擁有高等學(xué)位，其中三分之一以上擁有博士學(xué)位。為了培養(yǎng)促進(jìn)和支持創(chuàng)新的文化，公司領(lǐng)導(dǎo)者允許員工使用部分時(shí)間來(lái)開(kāi)展他們自行安排的項(xiàng)目，成功者可獲得更多自由支配的時(shí)間，此外還引入外部專(zhuān)家來(lái)啟發(fā)創(chuàng)意。得益于公司領(lǐng)導(dǎo)者采取的積極措施，Milliken不僅成功度過(guò)了經(jīng)濟(jì)衰退期，更在業(yè)務(wù)上得到了蓬勃發(fā)展。

DeutscheTelekom曾經(jīng)只是固定電話(huà)供應(yīng)商，遵循著一套保守的商業(yè)理念，但有一天他們意識(shí)到了通訊領(lǐng)域正圍繞消費(fèi)者發(fā)生變革。公司為此進(jìn)行了一系列投入，開(kāi)發(fā)技術(shù)、關(guān)注消費(fèi)者的行為變化并引入年輕的新領(lǐng)導(dǎo)層(公司的CEO是歐洲最年輕的首席執(zhí)行官之一），從而將自己重新定位成綜合電信業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍企業(yè)，為當(dāng)今的數(shù)字時(shí)代消費(fèi)者提供全套解決方案。

領(lǐng)導(dǎo)者若能發(fā)現(xiàn)并瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)和指導(dǎo)原則，便能很好促進(jìn)變革。當(dāng)他們始終關(guān)注核心的優(yōu)先事項(xiàng)時(shí)，這種關(guān)注就能發(fā)揮指南針的作用，有助于確保組織不會(huì)因意外事件或市場(chǎng)條件變化而偏離軌道。因此，工作能量的引導(dǎo)、資源的調(diào)配和時(shí)間的使用都可按照最符合組織戰(zhàn)略的方式進(jìn)行。　

曾任寶潔公司(Procter&Gamble)全球營(yíng)銷(xiāo)官的吉姆·施滕格爾在10年間研究了50,000家公司，并在其著作Grow中簡(jiǎn)要介紹了調(diào)研結(jié)果。他發(fā)現(xiàn)績(jī)效最高的50家公司都以理想為動(dòng)力。在回答“我們公司的目的是什么”這一問(wèn)題時(shí)，如果公司能明確說(shuō)明其理想并在整個(gè)組織中推行，往往能獲得持續(xù)的成長(zhǎng)。

在TargetCorporation，“我們存在的意義”這一問(wèn)題的答案很簡(jiǎn)單，那就是客戶(hù)?！邦櫩褪敲看螌?duì)話(huà)的核心，”Target的CMO杰夫·瓊斯(JeffJones)說(shuō)。Target的文化以客戶(hù)為中心，讓他們能夠及時(shí)響應(yīng)并預(yù)測(cè)客戶(hù)不斷變化的需求—毫無(wú)疑問(wèn)這些便是零售商面對(duì)的最重要的變化。為了更好地應(yīng)對(duì)這些發(fā)展，瓊斯的主要目標(biāo)之一就是部署新的數(shù)據(jù)和社會(huì)化媒體工具，協(xié)調(diào)不同團(tuán)隊(duì)并強(qiáng)化創(chuàng)造力和評(píng)估效果，以此實(shí)現(xiàn)職能部門(mén)的現(xiàn)代化。

在培養(yǎng)成功、可靈活適應(yīng)的組織文化時(shí)，懂得哪些需要或應(yīng)當(dāng)改變與確認(rèn)有待改進(jìn)的領(lǐng)域有著同樣重要的意義。有時(shí)候，人們認(rèn)為改變與艱難的挑戰(zhàn)或危機(jī)有關(guān)，但并非所有改變都是出于亡羊補(bǔ)牢的需求。有些公司尚未出現(xiàn)漏洞，只是稍加調(diào)整就可以到達(dá)更高的層次。

“許多時(shí)候，我認(rèn)為別的公司的CMO或很多高管陷入了困境，而我并未遇上這種情況，”瓊斯說(shuō)，“公司的文化是成就Target今日地位的最大優(yōu)勢(shì)之一。在我加入時(shí)，我的挑戰(zhàn)是：如何在百尺竿頭更進(jìn)一步？”如果領(lǐng)導(dǎo)者能掌握變化的細(xì)微差別并在行動(dòng)前花時(shí)間評(píng)估局勢(shì)，就能在變革中妥善保護(hù)和保留成功的要素。　

然而很多時(shí)候，處于困境中的公司需要的是快速而劇烈的變革。當(dāng)?shù)つ釥枴た导{斯(DanielConnors)接管PhysiotherapyAssociates時(shí)，該公司在財(cái)務(wù)上正面臨燃眉之急。只差51天，就會(huì)因無(wú)力還債而違反借貸協(xié)議，從而啟動(dòng)破產(chǎn)程序?？导{斯斷然采取強(qiáng)力措施：他下令在該季度結(jié)束前削減所有不必要的和可以避免的開(kāi)支，包括臨床消耗品和補(bǔ)給，任何例外情況都需要他特批。

在一次電話(huà)會(huì)議中，有人問(wèn)康納斯要削減的臨床開(kāi)支究竟包括哪些。他回答說(shuō)：“所有項(xiàng)目?！眴T工中又有人問(wèn)：“衛(wèi)生紙?jiān)趺崔k？”他略帶開(kāi)玩笑的口吻答道：“我說(shuō)了，所有項(xiàng)目!”這個(gè)關(guān)于衛(wèi)生紙的故事成了組織內(nèi)部廣為流傳的笑話(huà)—管理層中的一位成員甚至承諾在公司成功出 售時(shí)，給康納斯立一座青銅雕塑，就以一卷衛(wèi)生紙為題。盡管披著幽默的外衣，他傳遞出了一個(gè)堅(jiān)定的信息—不論在危機(jī)時(shí)還是蓬勃發(fā)展時(shí)，整個(gè)組織都應(yīng)當(dāng)共同承擔(dān)起控制開(kāi)支和維護(hù)整體財(cái)務(wù)健康的責(zé)任。

盡管對(duì)話(huà)是任何公司文化中必不可少的一環(huán)，能夠靈活適應(yīng)的公司通常在這方面的表現(xiàn)會(huì)格外突出。如果公司上下對(duì)變革的內(nèi)容以及公司的應(yīng)對(duì)措施都是一知半解，那么他們便不可能適應(yīng)變革。領(lǐng)導(dǎo)者需要傳遞單一、清晰且連貫的信息，向員工說(shuō)明他們的目標(biāo)以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)該如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。德?tīng)柮墒称饭?DelMonte)的CEO大衛(wèi)·韋斯特(DavidWest)說(shuō)，如果要進(jìn)行的是一場(chǎng)大刀闊斧的變革，組織就有必要向員工解釋為什么愿景或戰(zhàn)略有變。但是，這些信息并不是非由上層傳達(dá)不可。如果組織推行的是為變革而提前準(zhǔn)備的文化，領(lǐng)導(dǎo)者也能行使組織代表的職責(zé)，利用組織各級(jí)別的優(yōu)秀創(chuàng)意。　

美國(guó)烈酒與葡萄酒公司Beam的CEO馬特·沙托克(MattShattock)主張盡可能在放松的環(huán)境下從各級(jí)利益相關(guān)人那里獲取反饋，以幫助組織得到真實(shí)、坦率的反饋?！皠偵先蔚哪且话偬鞂?duì)我來(lái)說(shuō)是個(gè)至關(guān)重要的鍛煉，”他說(shuō)，“我盡可能多地拜訪(fǎng)了公司不同部門(mén)、不同同事，詢(xún)問(wèn)同樣的問(wèn)題：我們的表現(xiàn)如何？我們應(yīng)該繼續(xù)做什么？你希望我們改變什么做法以改善績(jī)效？我們還為了解組織的情況而詢(xún)問(wèn)：我們的發(fā)展是不是太快了，或者是不是太慢了？變革的性質(zhì)是否正確？是否能得出我們想要的結(jié)果？停下來(lái)，查看進(jìn)度，聽(tīng)取意見(jiàn)，然后繼續(xù)前進(jìn)，這些都是流程的一部分?！边@種公開(kāi)的對(duì)話(huà)有助于強(qiáng)化溝通的文化，同時(shí)又能為所需的變革獲得支持。自由問(wèn)答以及在組織內(nèi)部定期舉辦小組間的見(jiàn)面活動(dòng)都有助于培養(yǎng)透明的氛圍。　

變革適應(yīng)型的企業(yè)文化靈活機(jī)動(dòng)，但并非毫無(wú)架構(gòu)可言。這種適應(yīng)力要想在短期內(nèi)帶來(lái)收益，就必須與問(wèn)責(zé)制結(jié)合。在成功進(jìn)化的道路上走得最順暢的組織往往將變革當(dāng)作起點(diǎn)，隨后建立明確的目標(biāo)并不斷評(píng)估現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距。作為變革的推動(dòng)者，公司的領(lǐng)導(dǎo)層(及其變革管理技巧)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)徹底評(píng)估。舉例說(shuō)，實(shí)施變革后，從季報(bào)中的P&L能看出什么信息？員工滿(mǎn)意度的調(diào)研是否能反映員工對(duì)組織文化的好感有所增加？　

在各級(jí)別的員工中鼓勵(lì)創(chuàng)造性和主人翁精神能夠推進(jìn)整個(gè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)在Beam的文化中加入創(chuàng)業(yè)精神，沙托克相信此舉能讓公司成為業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊。Beam在2011年作為獨(dú)立公司啟動(dòng)上市活動(dòng)，這一舉措也起到了對(duì)組織的催化作用，激發(fā)了各級(jí)員工的股東意識(shí)，讓他們團(tuán)結(jié)一致，煥發(fā)熱情。　

培養(yǎng)主人翁精神，一個(gè)重要的方法就是授權(quán)員工自主決策和行動(dòng)，以協(xié)助企業(yè)運(yùn)作。采納利益相關(guān)者建議的最佳實(shí)踐，如調(diào)整某家食品飲料公司的口味或精簡(jiǎn)某個(gè)零售網(wǎng)絡(luò)，并在全公司范圍內(nèi)推廣它將切實(shí)反映出組織對(duì)于集體所有意識(shí)的承諾。　　

如果組織為員工提供機(jī)會(huì)，讓他們能夠?qū)W習(xí)且拓展在其舒適區(qū)以外的技能，也能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，并培養(yǎng)出打破部門(mén)隔閡的意識(shí)?！爱?dāng)我開(kāi)始踏上專(zhuān)攻財(cái)務(wù)的職業(yè)道路時(shí)，有人甘冒風(fēng)險(xiǎn)讓我得到了戰(zhàn)略方面的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，此后我就從CFO的職位上轉(zhuǎn)去領(lǐng)導(dǎo)銷(xiāo)售部門(mén)，”韋斯特說(shuō)，“我認(rèn)為自己首先是一名商人，其次才是財(cái)務(wù)人員，這種思維讓我能夠順暢地在不同的角色間切換。在員工職業(yè)生涯前期冒險(xiǎn)讓他們嘗試不同可能性，此時(shí)的成本和風(fēng)險(xiǎn)均較低，然后你可以將他們調(diào)到不同的職能部門(mén)?！?/span>

此外，工作場(chǎng)所中的樂(lè)趣盡管有時(shí)會(huì)被認(rèn)為膚淺而被取消，但其存在卻能為公司的成功做出巨大的貢獻(xiàn)。施滕格爾從他的調(diào)研中意外收獲的一點(diǎn)是，績(jī)效前50名的公司的員工認(rèn)為工作是一種享受，這些企業(yè)包括IBM、Zappos和瑞士蓮(Lindt)等。　

優(yōu)秀的文化不會(huì)自動(dòng)保持優(yōu)秀，而需要整個(gè)組織和領(lǐng)導(dǎo)層的持續(xù)努力以進(jìn)行維護(hù)。如果組織的文化得不到養(yǎng)護(hù)，即使是最優(yōu)秀的公司也會(huì)倒閉。