近日到某地做一個火電廠的企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目，其思政科科長設(shè)宴款待，席間杯盞交錯，言談甚歡。酒過三巡后，科長興致頗高，乘興談了談自己工作生活的一些感悟，因?yàn)樵搹S是新建立的，員工來至四面八方，難免層次不齊，該科長的手下大概有七八個人，既有老員工，也有新分配的大學(xué)生（該科長是從外地調(diào)過來的），大家工作習(xí)慣都不盡相同，一直沒有一個標(biāo)準(zhǔn)。

科長上任伊始，新官三把火，他發(fā)現(xiàn)手下員工工作不細(xì)致，但再三說教亦改進(jìn)不大，頗為頭疼，很多稿件最后總需自己親自動手來完成，頗感勞累，一時不知如何處理。某個時候該科長與新任廠長聊天時談及此事，廠長曰，何不進(jìn)行ISO9000體系建設(shè)，讓大家都規(guī)范起來，該科長思之良久，感覺雖然是個好辦法，但與現(xiàn)在時段并不相符，員工都沒養(yǎng)成規(guī)范細(xì)致的好習(xí)慣，上了ISO9000，依然是走個形式而已，所以沒有贊同。

但長期實(shí)踐思索，他也想出了一套方法，首先他不再什么事都親力親為，由于不少工作是文字性工作，所以他從標(biāo)點(diǎn)符號開始抓起，一旦發(fā)現(xiàn)有不規(guī)范的地方，一律打回重寫，如果遇到不得不加班加點(diǎn)改稿的，他陪著加班，如果工作沒過關(guān)，大家都不能回家。如此強(qiáng)壓，底下不免怨聲載道，一時對他都沒什么好臉色，他也心知肚明，但要求強(qiáng)度沒變（心理學(xué)上叫做壓力線），過了幾個月，終于，大家開始習(xí)慣這種工作方式（壓力線突破）了，好像也沒覺得有什么不好。這位科長一看，科室內(nèi)效果達(dá)到了，遂推而廣之，將規(guī)范文化風(fēng)氣逐步推開，凡是和這位科長打交道的都要遵循一定的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，否則行不通。

后來廠長也知道了這位科長的故事，領(lǐng)導(dǎo)頗為贊賞，沒有加以干涉，甚至還鼓勵強(qiáng)化他的行為，讓大家都規(guī)范起來，ISO9000的項(xiàng)目的推廣環(huán)境已經(jīng)逐步形成，推廣ISO9000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證項(xiàng)目看來已是瓜熟蒂落的事情了。

那次餐后，我頗有感觸，很多企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，項(xiàng)目結(jié)束后總是覺得好像沒什么效果，或者費(fèi)氣費(fèi)力卻效果不佳，結(jié)果下一結(jié)論，企業(yè)文化建設(shè)就是走形式，過場，沒多大用。其實(shí)這是一個很大的誤解，文化的形成和破解都不是一朝一夕的事情。一種預(yù)期文化的形成需要各方因素的共同作用，在建設(shè)過程中要綜合考慮，如果按照傳統(tǒng)中醫(yī)的理論就是要“按方抓藥”，“辨證施治”，根據(jù)具體情況進(jìn)行文化變革。但不管如何進(jìn)行，未雨綢繆的計(jì)劃和前期準(zhǔn)備是非常有必要的。

孫子有云，“兵馬未動，糧草先行”，老子說過，“道可道，非常道”，“無可為，無不可為?！比魏巫兏镏岸家獮樽兏锏於己玫奈镔|(zhì)文化基礎(chǔ)，不能莽撞行事，有為前先不為，不為是為了有為，好像不動聲色，實(shí)則已經(jīng)潛移默化。著名管理學(xué)家勒溫的變革理論的第一條要務(wù)就是解凍，文化的解凍，從一種狀態(tài)到另外一種狀態(tài)需要前一種狀態(tài)的松散才能過渡到第二種狀態(tài)，因此文化的“破壞”與文化的“建立”同樣重要，三星電子在面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候，其總裁為了改變員工已經(jīng)懶散的狀態(tài)，從改變工作作息時間開始進(jìn)行變革信號的傳遞，從那時候開始員工意識到變革的信號。

所以任何企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)，文化變革，首先要解決的就是變革前期的準(zhǔn)備，包括信號的傳遞，物質(zhì)文化的準(zhǔn)備，思想意識狀態(tài)的準(zhǔn)備等等，總而言之，將所有可能的細(xì)節(jié)都考慮到位，通過事前的精細(xì)準(zhǔn)備，使企業(yè)文化變革的效果起到事半功倍的效果。