我覺(jué)得消費(fèi)品企業(yè)，尤其是營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)消費(fèi)品企業(yè)管理重點(diǎn)還是在兩個(gè)方面:一是制度的建設(shè)，二是企業(yè)文化的建設(shè)。我談?wù)勥@兩個(gè)方面的體會(huì)。

二十多年前我剛下海的時(shí)候，產(chǎn)品研發(fā)之后的生產(chǎn)很簡(jiǎn)單，很多人其實(shí)都在銷(xiāo)售。當(dāng)時(shí)我們的公司還沒(méi)有100人，也就沒(méi)有什么管理，因?yàn)槭裁词露际抢习逭f(shuō)了算，這也都還好，沒(méi)出什么問(wèn)題。但當(dāng)公司員工有上千人之后，管理就出了問(wèn)題，體現(xiàn)在制度沒(méi)有跟上。比如我們當(dāng)時(shí)還銷(xiāo)售了諸如電腦之類(lèi)的產(chǎn)品，開(kāi)始出現(xiàn)一些呆壞賬。面對(duì)這個(gè)現(xiàn)象，我第一次感覺(jué)到管理與制度的重要性，于是就開(kāi)始進(jìn)行制度建設(shè)，也確實(shí)制定了一系列制度。這些制度都很細(xì)，厚達(dá)一尺厚，表面上看都很完善，但現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，這些制度都形同虛設(shè)，并不可取。舉一個(gè)例子，比如一個(gè)分公司的經(jīng)理晚上要請(qǐng)工商局局長(zhǎng)吃飯，那他就必須先發(fā)傳真到總部，等得到總部許可之后才能請(qǐng)客。如此一來(lái)，這些制度就流于形式了，表面上看很合理，但到最后，當(dāng)1997年初巨人倒下的時(shí)候，我們?cè)斐傻拇魤馁~非常多，最少有4到5個(gè)億。如果沒(méi)有這些呆壞賬，我們摔一跤的時(shí)間可能會(huì)往后延續(xù)幾年。

所以經(jīng)過(guò)這個(gè)極左與極右之后，在開(kāi)始做腦白金之前，我就開(kāi)始思考這個(gè)問(wèn)題，腦白金的制度應(yīng)該怎么建設(shè)?于是我選擇了一條既不極左也不極右的路線，這套制度主要從幾個(gè)角度去制訂:一個(gè)員工來(lái)你這里做事，他想追求什么?他的追求可能很多，但是最主要的還是兩點(diǎn):

第一點(diǎn)是他能不能得到他滿意的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，從而能改善他的生活，這是很正當(dāng)、很合理的要求;

第二點(diǎn)是他的個(gè)人價(jià)值能否實(shí)現(xiàn)。

基于這兩點(diǎn)，我重新設(shè)計(jì)了一套制度，這套制度的第一點(diǎn)就是要充分體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得。如果這個(gè)設(shè)計(jì)得合理，它的威力相當(dāng)大。比如在鄧小平搞聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制之前，中國(guó)多數(shù)地區(qū)的溫飽都存在問(wèn)題，但在實(shí)行聯(lián)產(chǎn)承包之后，也沒(méi)聽(tīng)說(shuō)買(mǎi)多少拖拉機(jī)，開(kāi)多少荒地，中國(guó)的溫飽問(wèn)題很快就解決了，糧食也有了節(jié)余。那個(gè)時(shí)候我在統(tǒng)計(jì)局里負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，了解到了制度的力量，其實(shí)它就是將人的主觀能動(dòng)性發(fā)揮出來(lái)，同樣我們企業(yè)也是這樣。我前面所制定的規(guī)章制度其實(shí)是在壓制人的主觀能動(dòng)性，后來(lái)進(jìn)行制度改造之后，我明顯地感覺(jué)到企業(yè)員工的主觀能動(dòng)性得到了提高，不用我太操心了。這是第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)就是這套制度要體現(xiàn)出充分授權(quán)。其實(shí)權(quán)利很燙手，能不在自己手里就不要在自己手里，只要能將權(quán)利、責(zé)任、利益充分合理配套，將它分散下去是最好的選擇。在充分授權(quán)的情況下，公司的每個(gè)員工都會(huì)覺(jué)得還有發(fā)揮的舞臺(tái)，不需要事事都向上級(jí)匯報(bào)，可以在自己的權(quán)力范圍內(nèi)做出決策。如果取得了成功，他就會(huì)有成就感;而如果失敗了，他會(huì)吸取教訓(xùn)，這對(duì)鍛煉他本身也有所幫助。

第三點(diǎn)就是充分體現(xiàn)出簡(jiǎn)單。剛做腦白金的時(shí)候，公司的制度是我寫(xiě)的，只有一頁(yè)半紙，后來(lái)公司不斷擴(kuò)大，制度也不斷豐富，變成20、30頁(yè)的紙。但我發(fā)現(xiàn)，20、30頁(yè)的制度不如一頁(yè)半的制度好用，越簡(jiǎn)單越好，讓每一個(gè)員工看得懂，理解得透，那是最好的。另外，對(duì)于最基層的一些操作也是，越簡(jiǎn)單，越明了越好。比如腦白金在終端的擺放方式，我們當(dāng)初就有一個(gè)原則:腦白金在商店的擺放不得少于三盒，高度不得低于1.5米，不得高于1.8米。就這樣，越明了，越簡(jiǎn)單，往往越有效。太深?yuàn)W、太難理解的東西，它的效率不一定好。

關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)，即使你的制度再完善，如果沒(méi)有企業(yè)文化的配套與補(bǔ)充，企業(yè)管理也將是徒勞。因?yàn)槿魏我粋€(gè)制度都可以鉆空子，所以只有將文化建設(shè)作為補(bǔ)充，這樣整個(gè)企業(yè)管理才是健全的，整個(gè)公司的氣氛也才是健康的。

如何制訂企業(yè)文化呢?我覺(jué)得，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)企業(yè)而言，關(guān)鍵就是針對(duì)自己的企業(yè)可能存在的制度上無(wú)法解決的問(wèn)題，專門(mén)去制定一些文化，一些口號(hào)。這并不在于要有多高的調(diào)，適用就好。在啟動(dòng)腦白金之初，我制訂了幾條，現(xiàn)在我們還在用，為什么還在用?這說(shuō)明它到目前為止仍然有效。比如我們企業(yè)文化中的第一條就是只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，因?yàn)榭鄤趯?duì)一個(gè)企業(yè)沒(méi)有任何貢獻(xiàn)，它不會(huì)帶來(lái)任何利潤(rùn)，但中國(guó)的傳統(tǒng)文化認(rèn)同“沒(méi)有功勞也有苦勞”。如果將這句話明確地提出來(lái)，只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，并將之灌輸下去，一旦得到認(rèn)可，企業(yè)的效率會(huì)有很大的提高。比如我們企業(yè)文化中還有一條，就是“做不到不要說(shuō)，說(shuō)了一定要做到”。

我們不少中國(guó)人有這樣的陋習(xí)，喜歡拍胸脯，喜歡說(shuō)大話，尤其是下級(jí)對(duì)上級(jí)說(shuō)大話，也有上級(jí)對(duì)下級(jí)說(shuō)大話，在這樣的氣氛下，企業(yè)上下級(jí)之間就沒(méi)有信任。而如果一旦將“做不到不要說(shuō)，說(shuō)了一定要做到”作為口號(hào)來(lái)提，那么每次下級(jí)跟上級(jí)拍胸脯的時(shí)候，報(bào)告下個(gè)月即將完成的銷(xiāo)售任務(wù)的時(shí)候，他會(huì)慎重。我們情愿他少報(bào)一點(diǎn)，但是你報(bào)了多少就一定要完成。一旦這個(gè)氛圍建立，它與制度配合后的戰(zhàn)斗力往往也很強(qiáng)。

我們企業(yè)文化的最后一條相對(duì)空虛一點(diǎn)，就是艱苦奮斗。我們不排除家庭富裕的員工，這是他自己家里的事，但是一旦進(jìn)入公司就一定要艱苦，一定要奮斗。如果將富裕生活中的一套東西帶到公司中來(lái)，那這個(gè)公司也會(huì)受到影響。我過(guò)去帶的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，保健品業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)，這十幾年來(lái)中有很多人賺了錢(qián)，成為了千萬(wàn)富翁，百萬(wàn)富翁，但有的人過(guò)不了這個(gè)從沒(méi)有錢(qián)到有錢(qián)的檻，有的人在公司里突然不能艱苦奮斗了。既然這種情況有可能發(fā)生，那在這方面我們就應(yīng)該在文化方面提前做一些工作。

總而言之，對(duì)于如何管理營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)企業(yè)，我的觀點(diǎn)是，一定要制定一套非?？茖W(xué)、有效的管理制度，服務(wù)于企業(yè)文化，這兩點(diǎn)做好，這個(gè)事就成了一大半。