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企業(yè)管理

指標(biāo)不等于目標(biāo),完成任務(wù)不等于達(dá)成目標(biāo)!

發(fā)表時(shí)間:2018-05-14 15:04:30來源:點(diǎn)擊:
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從有效性來講,“簡單、積累、復(fù)制、創(chuàng)新”四個(gè)詞非常重要,而以“簡單”為首要,大道至簡?,F(xiàn)實(shí)中,往往就是這些最簡單的道理,許多人卻無法做到?!捌髽I(yè)管理123”,是指企業(yè)經(jīng)營管理主要應(yīng)抓好:一個(gè)目標(biāo),二個(gè)抓手(計(jì)劃、考核),三個(gè)方面(任務(wù)、隊(duì)伍、制度)。


指標(biāo)不等于目標(biāo)


作為企業(yè)主,首先要搞清楚企業(yè)的目標(biāo)是什么,而且目標(biāo)必須體系化、結(jié)構(gòu)化、具體化、時(shí)空化,并力求做到關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)字化,從公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo),無不如此。


就是說目標(biāo)要具體,要分解到各個(gè)部門甚至分解到每個(gè)人。還有一點(diǎn)必須指出,目標(biāo)的制訂,首先必須是自上而下而不是相反,最后當(dāng)然有一個(gè)上下平衡協(xié)調(diào)的過程?,F(xiàn)在很多企業(yè)的做法正好相反:發(fā)個(gè)通知,大家報(bào)一下,明年計(jì)劃是什么?然后統(tǒng)計(jì)匯總,即做簡單的加法,就成了公司的整體目標(biāo)。


制訂目標(biāo)時(shí),首先要對(duì)外部形勢有一個(gè)趨勢性的總體判斷。我們要判斷行業(yè)的形勢、整個(gè)經(jīng)濟(jì)的形勢,還要適當(dāng)考慮社會(huì)政治方面的形勢;這樣,我們才能對(duì)自己有個(gè)明確的判定和基本拿捏。此項(xiàng)工作,必須由決策層來做的,無人可以替代。


目標(biāo)的設(shè)定也是有技巧的。目標(biāo)并不單單是諸如“30%”之類的,這是指標(biāo)而不是目標(biāo)。很多企業(yè)誤把指標(biāo)當(dāng)目標(biāo),這是以偏概全,或者說,只見樹木,不見森林。


我們指的目標(biāo)是:你的企業(yè)在什么時(shí)候應(yīng)該以什么樣的狀態(tài)出現(xiàn)在哪里?對(duì)于目標(biāo)的內(nèi)涵,有三句話很關(guān)鍵:


第一句話:公司(部門)明年應(yīng)該做什么?這應(yīng)該是非常概括的概念性描述;


第二句:有哪幾個(gè)衡量指標(biāo)?要有簡要的指標(biāo)體系設(shè)置;


第三句:什么時(shí)候完成這個(gè)目標(biāo)?要我們搞清楚目標(biāo)是有時(shí)間和空間分布的。


這樣才能構(gòu)成一個(gè)完整的目標(biāo),而不是簡單的一個(gè)指標(biāo)。


此外,目標(biāo)不是根據(jù)歷史來制訂的。很多企業(yè)總是說,在去年的基礎(chǔ)上增加多少百分點(diǎn)、增加多少多少量等等。我們要求目標(biāo)是未來導(dǎo)向的,是根據(jù)我們的使命和對(duì)外部環(huán)境、內(nèi)部資源的判斷來制訂的。這些都要從決策層開始做,然后層層分解,下面圍繞上面的目標(biāo)來做;然后再進(jìn)行自下而上的反饋,考慮一些資源條件的限制。


完成任務(wù)不等于達(dá)成目標(biāo)


那么,為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),我們又怎么運(yùn)用兩個(gè)抓手呢?我認(rèn)為計(jì)劃與考核是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的兩個(gè)抓手。 


第一要抓計(jì)劃,計(jì)劃也是個(gè)體系。特別要注意的是:計(jì)劃是指達(dá)成目標(biāo)的方法,而不是目標(biāo)的分解。計(jì)劃是圍繞目標(biāo)找方法,所以上級(jí)目標(biāo)不確定,下面都沒辦法想方法。


比如,公司現(xiàn)在制訂一個(gè)目標(biāo),說明年從公司層面考慮要做什么,這就是他的計(jì)劃和戰(zhàn)略。然后,他們計(jì)劃誰去做什么,任務(wù)就來了。上面有了計(jì)劃,對(duì)于下面來說這個(gè)計(jì)劃就成了他們的目標(biāo)。


對(duì)于這個(gè)目標(biāo),上面給出了具體要求與指標(biāo);上級(jí)不僅僅是考核下級(jí)有沒有完成任務(wù),上級(jí)更關(guān)注有沒有達(dá)成目標(biāo)。完成任務(wù)和達(dá)成目標(biāo)是兩回事:一個(gè)是有沒有去做,達(dá)成目標(biāo)則是指這么做的結(jié)果與作用是不是符合預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)要求。計(jì)劃一定是針對(duì)這個(gè)目標(biāo),計(jì)劃是方法,計(jì)劃的進(jìn)一步系統(tǒng)化與細(xì)化,最后就構(gòu)成了任務(wù)和行動(dòng)方案。


完成任務(wù)是主觀行為,達(dá)成目標(biāo)則是客觀結(jié)果。在企業(yè)里面,決策層是做決定,管理層是想方法,職工就是全力以赴抓執(zhí)行。董事長做決定,總經(jīng)理與部門經(jīng)理一定要把主要精力集中在找方法上而不是簡單地對(duì)任務(wù)進(jìn)行分解而發(fā)號(hào)施令。管理層不能再跟下面的人說你去想辦法,更不能說我沒辦法。


但是,現(xiàn)在不少企業(yè)里頭,一個(gè)個(gè)干部都只知道做領(lǐng)導(dǎo),只給目標(biāo)不給方法,讓職工自己想方法,這樣勢必導(dǎo)致混亂低效。管理者不能只給任務(wù)不給方法。即使不能給具體方法,至少要在方法層面給出指導(dǎo)性意義與建議。


計(jì)劃是每年、每月、每周甚至每天都有的,這樣一來每個(gè)人要干什么都很清楚。假設(shè)企業(yè)管理是一個(gè)容器:首先要在進(jìn)口收緊,這個(gè)進(jìn)口就是計(jì)劃;然后在出口收緊,這就是績效,終點(diǎn)是考核。這樣一來中間就鼓起來了,就形成了力量。然而,不少企業(yè)是計(jì)劃沒做好,考核也沒做好,組織成了兩邊敞開的“連通器”,何來生產(chǎn)力?


有的人可能覺得什么都按照計(jì)劃走,那不就成了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)了嗎?現(xiàn)在搞市場經(jīng)濟(jì),很多人就以為計(jì)劃不重要了。市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)對(duì)于企業(yè)來講就是計(jì)劃,企業(yè)微觀經(jīng)濟(jì)就是根據(jù)市場訂計(jì)劃。


比如我們經(jīng)銷商每個(gè)月訂貨都要有計(jì)劃,我要考核你計(jì)劃的準(zhǔn)確度和符合度。原來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的計(jì)劃來自拍腦袋,現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)的計(jì)劃是來自于市場的需求。


所以,做計(jì)劃還是有個(gè)順序:第一是整個(gè)公司做,第二是營銷部門做,然后其他相關(guān)部門來配合。都應(yīng)是從市場倒回來做的,否則就會(huì)產(chǎn)生越位或者各自為戰(zhàn)。


計(jì)劃一旦確定后,就要考核績效。目標(biāo)是解決做什么,計(jì)劃是解決怎么做,而績效解決了做成什么樣的問題。管理就成了由什么人用什么方法來做什么事情。


績效評(píng)價(jià)要關(guān)注兩個(gè)東西:一是人的行為、態(tài)度和能力,而最根本的是做事的結(jié)果,做出的事情和計(jì)劃的吻合程度,我們說考核是考核事情的結(jié)果。這兩個(gè)方面的結(jié)果構(gòu)成了他的收入、下一年的工作安排;是晉升還是辭退,都應(yīng)該做到有章可循。


分工不能形成管理“孤島”


那么有了計(jì)劃與考核,企業(yè)管理還要做哪些事呢?要達(dá)成目標(biāo),首先是要完成任務(wù)。


任務(wù)是怎么下達(dá)的?這就是我們說的年度目標(biāo)分解,分解到季度、月度甚至是每周的任務(wù)。


管理者要告訴下屬這周要做什么,主要是針對(duì)重要的事情和非常規(guī)的事情;因?yàn)槌R?guī)性的工作是早就說好了的,是根據(jù)崗位說明書走的,不需要再說。管理者要以任務(wù)書的形式,下達(dá)到每個(gè)人。一定要完成任務(wù),達(dá)成目標(biāo)。同時(shí)要注意:如果目標(biāo)變了,任務(wù)就要變,方法自然也就相應(yīng)變。


完成任務(wù)達(dá)成目標(biāo)最重還是要靠團(tuán)隊(duì)。有了任務(wù)之后就是建隊(duì)伍?,F(xiàn)在很多管理者只知道說完成任務(wù),而不培養(yǎng)隊(duì)伍;他們不指出下屬的缺點(diǎn),也不給下屬以方法,最多只是批評(píng)罵人。這種管理者太好做了。


管理者要思考,我們需要一支什么樣的隊(duì)伍?能不能保證我們的目標(biāo)達(dá)成?很多人急功近利,不管人的問題。帶隊(duì)伍不是抽象地帶,不僅僅是天天要求下屬能力強(qiáng)、態(tài)度好、效率高,這都是空話。帶隊(duì)伍要講具體,哪些事情不會(huì)?哪些問題不清楚?管理者要讓他們搞清楚、弄明白,就一定要有針對(duì)性,不能讓下屬丈二的和尚摸不著頭。


此外,管理者還要制訂制度,包括怎么做事情,把流程安排好。管理者要從任務(wù)開始來建制度:有哪幾個(gè)事情要做?首先來建操作性的制度:你要怎么做?做出來的結(jié)果是什么?職工在做的時(shí)候你要追蹤。在這個(gè)基礎(chǔ)上,再制訂行為制度,行為制度主要指你該怎么操作?


接下來再做流程制度:你的崗位和其他崗位之間的關(guān)系?分工與協(xié)作是兩項(xiàng)管理基本活動(dòng),不可分。但現(xiàn)實(shí)中,許多企業(yè)往往只是強(qiáng)調(diào)分工,沒有把協(xié)作抓到位甚至根本就沒有抓,結(jié)果:一個(gè)個(gè)部門間都是“孤島”,因而使得管理效率日趨低下。


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