整合重組是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要推動力量。前一段時(shí)間的央企改革，以保利集團(tuán)、五礦集團(tuán)、神華集團(tuán)等試點(diǎn)的資本控股公司為平臺兼并重組部分央企，減少中央企業(yè)數(shù)量、推進(jìn)供給側(cè)改革、提高企業(yè)綜合競爭力為主要形式體現(xiàn)。但是整合重組如何跨過企業(yè)文化融合這道坎，是一個(gè)難題。本文通過對整合重組的概念、歷史、成敗經(jīng)驗(yàn)的梳理，探索和分享整合重組中企業(yè)文化融合的方法和經(jīng)驗(yàn)，也為經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下國有企業(yè)改革和整合重組提供一些文化融合的啟示和幫助。

整合重組是企業(yè)內(nèi)源式發(fā)展到一定程度，短時(shí)間內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)新的突破，而又要進(jìn)一步尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，建立行業(yè)競爭優(yōu)勢，保持企業(yè)持久生存能力而采取的一種普遍策略。世界500強(qiáng)企業(yè)中有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)集團(tuán)都是有兼并收購、整合重組等逐步擴(kuò)大規(guī)模的。尤其是在工業(yè)領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)的橫向整合和縱向整合非常普遍，它直接推動了傳統(tǒng)小規(guī)模生產(chǎn)向現(xiàn)代大規(guī)模集團(tuán)化運(yùn)作的轉(zhuǎn)變，由此而發(fā)展的寡頭壟斷競爭格局是各個(gè)工業(yè)領(lǐng)域的趨勢，只有在這種整合重組中占得先機(jī)，才能擁有相對競爭優(yōu)勢，保持不敗之地。但是也有很多企業(yè)，產(chǎn)業(yè)選對了，整合重組也搶占了先機(jī)，卻不得不以失敗告終，數(shù)十億人民幣或美元在重組后的幾年內(nèi)灰飛煙滅，企業(yè)大傷元?dú)饣驗(yàn)l臨破產(chǎn)。企業(yè)文化融合的成功與否，取決于是否能夠在重組雙方之間真正達(dá)成文化共識，實(shí)現(xiàn)求“大同”而存“小異”。

因此整合重組雖然是企業(yè)發(fā)展壯大的重要策略和手段，但是它的成敗，往往受重組各方原有文化整合與融合的困擾?？梢哉f，這是一個(gè)世界性難題，有成功的經(jīng)驗(yàn)，有失敗的經(jīng)驗(yàn)，甚至失敗的經(jīng)驗(yàn)多于成功的經(jīng)驗(yàn)。整合重組中的企業(yè)文化融合問題必須從整合開始就高度重視，并且持續(xù)推動，直至新公司的文化得到沉淀。

《論語·子路》:“君子和而不同，小人同而不和?！保昂投煌奔粗鲝?jiān)谡J(rèn)識和處理實(shí)際問題的過程中允許不同事物和不同方面的存在，主張堅(jiān)持原則的條件下，不同事物和不同方面的和諧統(tǒng)一?；谶@一認(rèn)識和處理問題的方法論，對企業(yè)推進(jìn)母子公司文化融合有著十分重要的應(yīng)用價(jià)值。運(yùn)用儒家傳統(tǒng)的“和而不同”的觀念推進(jìn)母子公司文化融合，認(rèn)清差異，采取有效的方式融合這種差異，對于走多元化、國際化道路的國企來說尤其重要。

（一）整合重組的基本概念和作用

整合重組是企業(yè)擴(kuò)張與增長的一種方式，而且也是一種資本運(yùn)作可供選擇的方法。企業(yè)整合重組是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)跨越發(fā)展的重要趨勢，更是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍的重要選擇。具體來講，企業(yè)的整合重組是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)通過收購、合并、股權(quán)債權(quán)重組等一系列公司治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的重組而組建一家新的法人機(jī)構(gòu)，形成一個(gè)新的企業(yè)，作為經(jīng)營的主體，原有各企業(yè)成為該企業(yè)的子分公司或控股子公司。國務(wù)院國資委所屬的中央企業(yè)中，絕大多數(shù)都是通過整合重組而建立起來的，并且通過進(jìn)一步的收購、合并而建立起可以躋身世界500強(qiáng)的規(guī)模。整合重組也可以避免本土企業(yè)在海外市場上的惡性競爭，如中國南方車輛集團(tuán)和中國北方車輛集團(tuán)整合成為中國中車，就是為了避免彼此之間在爭取海外訂單時(shí)的惡性競爭，提高中國高鐵在國際市場的綜合競爭力的一次戰(zhàn)略性重組。

（二）整合重組推動了現(xiàn)代社會規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展

縱觀近數(shù)十年來世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有兩個(gè)引人注目的趨勢，一個(gè)是經(jīng)濟(jì)全球化，另一個(gè)是企業(yè)在全球范圍內(nèi)的并購及整合重組。企業(yè)并購本身并不是目的，而是立足于提高經(jīng)濟(jì)效率，通過企業(yè)變更和終止的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭中的優(yōu)勝劣汰。企業(yè)整合重組行為原因和目的在于改變和理順市場供需關(guān)系的秩序，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)資源的重新配置，從而獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。全球化時(shí)代，企業(yè)要想在世界范圍內(nèi)參與競爭，就必須結(jié)盟開辟市場，以重組削減成本，從而提高效率。企業(yè)家們普遍認(rèn)為，只有在行業(yè)中排名前3名的企業(yè)才能在激烈的市場競爭中生存，而收購整合是推動公司成長的最快途徑。在這種思路之下，石油、化工、電力、煤炭、鐵路、航空、電信、航運(yùn)、啤酒飲料、房地產(chǎn)等領(lǐng)域都誕生了大量的并購重組案例，規(guī)模經(jīng)濟(jì)越來越顯現(xiàn)。

（三）整合重組是國有企業(yè)改革的重要措施

中國通過自1978年以來的改革開放，社會經(jīng)濟(jì)各個(gè)領(lǐng)域都發(fā)生了巨大的變化，原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會主義市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變已經(jīng)十分徹底。而隨著市場經(jīng)濟(jì)改革紅利的減退，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的大邏輯下，尤其在去產(chǎn)能、調(diào)結(jié)構(gòu)的供給側(cè)改革和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、體制轉(zhuǎn)型并行交織的格局中，國有企業(yè)的整合重組是壓縮產(chǎn)能、減少重復(fù)性投資、節(jié)約成本、強(qiáng)基固本的戰(zhàn)略性調(diào)整和重要措施。國家領(lǐng)導(dǎo)人多次強(qiáng)調(diào)，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革“要從生產(chǎn)端入手，重點(diǎn)是促進(jìn)產(chǎn)能過剩有效化解，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化重組，降低企業(yè)成本，發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，增加公共產(chǎn)品和服務(wù)供給，提高供給結(jié)構(gòu)對需求變化的適應(yīng)性和靈活性?！逼渲挟a(chǎn)業(yè)優(yōu)化重組必然帶來各個(gè)行業(yè)內(nèi)重點(diǎn)企業(yè)的整合重組，從而發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的作用，降本增效，增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力和活力。

理論為體，實(shí)踐為用。企業(yè)文化融合的理論很多，但不能照搬套用。重組并購企業(yè)要不忘重組的初衷，根據(jù)所在行業(yè)的企業(yè)文化整體水平、重組的方式、被重組企業(yè)的文化現(xiàn)狀等綜合因素，能動地將理論與企業(yè)實(shí)踐結(jié)合起來，量身制定適合本企業(yè)、有利于推進(jìn)企業(yè)重組并購成功的文化融合模式，創(chuàng)造性地推進(jìn)文化融合工作，為企業(yè)的產(chǎn)品整合、品牌整合、人才整合、市場整合鋪平道路。

哈佛大學(xué)教授弗雷德里克?謝勒1987年曾對過去百年間公司兼并做過詳盡的考察，他得出的最終結(jié)論是：將近70%的合并“沒有收效，只有1／3的合并達(dá)到預(yù)期的效果?！边M(jìn)一步的研究表明，并購重組領(lǐng)域存在著一個(gè)70/70現(xiàn)象：當(dāng)今世界上70%的并購后企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值；70%失敗源于并購后的整合過程中，而并購后最難整合的莫過于企業(yè)文化的整合與融合，因?yàn)槠髽I(yè)文化的融合涉及到對人們思想和行為的轉(zhuǎn)變。

實(shí)際上企業(yè)間的整合重組，表面上是資產(chǎn)的重新打包和洗牌，其更深層次的是以文化為核心的組織變革過程。在這個(gè)過程中，資產(chǎn)的重組可以通過債券、股權(quán)的流轉(zhuǎn)而在賬面上發(fā)生轉(zhuǎn)變，只有活生生的人，他們的思想和行為在公司治理架構(gòu)的調(diào)整、職位職級的變動中發(fā)生著微妙的變化，或者認(rèn)同，或者否定，或者積極參與，或者消極抵制。如何實(shí)現(xiàn)重組后員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，將員工的思想和行為凝聚到新組建的公司中，發(fā)揮更大的才智，是重組過程中企業(yè)文化整合與融合要解決的問題。

（一）整合重組中企業(yè)文化融合的原則

首先，在文化融合中要尊重傳統(tǒng)，發(fā)揚(yáng)特色。重組后的母公司要尊重企業(yè)在各自經(jīng)營發(fā)展歷史實(shí)踐中積累的優(yōu)秀文化，尊重企業(yè)所屬行業(yè)、所在國家、地區(qū)及民族固有的文化傳統(tǒng)。鼓勵(lì)各企業(yè)充分繼承和弘揚(yáng)原有優(yōu)秀文化，并在母公司指導(dǎo)下，塑造具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化，深入基層，深入實(shí)踐，以先進(jìn)文化引領(lǐng)改革發(fā)展，提高企業(yè)競爭力。

理論為體，實(shí)踐為用。企業(yè)文化融合的理論很多，但不能照搬套用。重組并購企業(yè)要不忘重組的初衷，根據(jù)所在行業(yè)的企業(yè)文化整體水平、重組的方式、被重組企業(yè)的文化現(xiàn)狀等綜合因素，能動地將理論與企業(yè)實(shí)踐結(jié)合起來，量身制定適合本企業(yè)、有利于推進(jìn)企業(yè)重組并購成功的文化融合模式，創(chuàng)造性地推進(jìn)文化融合工作，為企業(yè)的產(chǎn)品整合、品牌整合、人才整合、市場整合鋪平道路。

（二）整合重組中企業(yè)文化融合的實(shí)施

企業(yè)重組中的文化融合是一個(gè)起始于重組之前，經(jīng)歷漫長整合周期的系統(tǒng)工程。文化整合與融合措施分為前期準(zhǔn)備、基礎(chǔ)建設(shè)、快速整合、長期融合四個(gè)階段。企業(yè)文化整合與融合的周期一般至少為3年。

（1）前期準(zhǔn)備階段，重點(diǎn)為分析、評估、謀劃。

主要在重組前，首先要對各重組方的文化進(jìn)行評估，確定和分析成功整合的商業(yè)和文化障礙。確定重組后，要選擇負(fù)責(zé)整合的經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)。評估主要被重組方主要管理人員的管理風(fēng)格、優(yōu)勢和弱勢，制定整合的溝通策略。

（2）基礎(chǔ)建設(shè)階段，重點(diǎn)是接觸、溝通、了解。

文化整合團(tuán)隊(duì)要同被重組企業(yè)的管理層及企業(yè)文化管理部門一起制定整合計(jì)劃和溝通計(jì)劃，包括時(shí)間表和具體操作方案。根據(jù)深入溝通了解的情況，確定企業(yè)文化整合成功的關(guān)鍵要素，制定企業(yè)文化整合和融合工作計(jì)劃。

（3）快速整合階段，重點(diǎn)是要快速、及時(shí)、準(zhǔn)確。

執(zhí)行整合計(jì)劃，使用有效的培訓(xùn)，推行短期中層干部交換項(xiàng)目等來加快整合速度，一般在6個(gè)月內(nèi)完成整合。運(yùn)用文化調(diào)研人員評估文化整合結(jié)果及文化整合流程的合理性、實(shí)用性，保證整合流程不偏離方向和保證進(jìn)度。收集反饋和不斷學(xué)習(xí)以不斷調(diào)整整合計(jì)劃。

（4）長期融合階段，重點(diǎn)是要磨合、改進(jìn)、發(fā)展。

企業(yè)文化是表現(xiàn)在員工身上的價(jià)值觀、態(tài)度和行為，不容易快速改變，所以，企業(yè)并購文化整合也需有長期的計(jì)劃，新企業(yè)需要不斷開發(fā)新的管理工具，新的工作流程和溝通語言。

企業(yè)重組并購過程中會出臺許多相應(yīng)的制度，制度具有剛性，必須執(zhí)行，但是考慮到被重組企業(yè)的員工在心理上需要一個(gè)適應(yīng)期或是轉(zhuǎn)變期，所以企業(yè)文化融合工作更需要展現(xiàn)出特有的柔性，切記生硬、冰冷、粗暴的做法，否則欲速不達(dá)，基至適得其反。因此，在這方面，尤其要注意企業(yè)融合的方式方法，使重組企業(yè)的員工充分體會到被尊重、被關(guān)心、被理解、被信任、被期待的感受，為企業(yè)文化的深度融合打下情感認(rèn)同的基礎(chǔ)。

在歷史的長河中，“和而不同”的包容精神內(nèi)化成了中華文化的重要特質(zhì)，賦予了中華文化海納百川的宏大氣魄。新常態(tài)下，在企業(yè)文化建設(shè)中更應(yīng)積極倡導(dǎo)“和而不同”的包容精神，尤其在重組整合過程中，應(yīng)把“和而不同”作為母子文化融合的戰(zhàn)略性思維，融入到生產(chǎn)經(jīng)營全過程，同步推進(jìn)，同步實(shí)施，用文化因子把母子公司上下鏈接成一個(gè)統(tǒng)一體，讓思想上“1+1=1”，發(fā)展上“1+1>2”，成為文化引領(lǐng)新優(yōu)勢。