導(dǎo)語：如何提高企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的成功率？在混沌AI成長營的課堂上，迅雷創(chuàng)始人程浩以自己過去15年在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域工作的一線經(jīng)驗，分享了5個要點：精英小團隊、獨立運作、內(nèi)部競爭、團隊激勵以及區(qū)分創(chuàng)新類型。

演講者｜程浩

（迅雷網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人，混沌AI成長營導(dǎo)師）

內(nèi)部創(chuàng)新是很多企業(yè)的必經(jīng)之路，只要企業(yè)到一定規(guī)模，早晚是要做內(nèi)部創(chuàng)新的。但是，當創(chuàng)業(yè)公司逐步走上正軌，發(fā)展壯大以后，變革性的內(nèi)部創(chuàng)新就會變得非常困難。如果容易的話，市場早就是BAT的天下，沒創(chuàng)業(yè)者什么事了。那么，內(nèi)部創(chuàng)新到底難在哪里？有沒有什么好辦法？以下幾點，是我認為能夠幫助企業(yè)提高內(nèi)部創(chuàng)新成功率的一些方法。

敢死隊兩個特點：

第一，自組織。不是去指定誰做敢死隊，而是你們誰想去做，自己站出來。這樣選出來的人，才是對這個項目有成功信念的人。為什么叫敢死隊？說白了就是可能有去無回，所以風險一定要透明化，開始之前就講清楚：這次創(chuàng)新很有可能不成功，99%失敗，1%成功，但是成功只要有一次就夠了。

第二，不能有菜鳥。這樣的隊伍不能有菜鳥，一定要最有經(jīng)驗的人來做。有經(jīng)驗的人經(jīng)歷過起落，抗壓能力和對失敗的承受能力會更高。憑借過往的積累，他們也能對創(chuàng)新項目面臨的難點、問題會更為敏銳，更容易在項目早期就找到面臨的核心癥結(jié)，有更快速的糾錯能力。

敢死隊的標配是3個人，一個產(chǎn)品經(jīng)理，兩個研發(fā)，沒有測試也沒有UI。換句話說，每個人都是測試者，而產(chǎn)品經(jīng)理自己就是UI。在前期的創(chuàng)新試錯階段，一定是小規(guī)模的，如果一上來就是30到50個人，一旦這個業(yè)務(wù)沒起來，成本太高，對整個公司都會產(chǎn)生負面影響。我同事說過一句話，特別有道理。他說，一個3到5人做不好的項目，30到50個人也做不好。

獨立運作包括很多方面：

一是上層只幫忙，不添亂。內(nèi)部創(chuàng)新最怕什么？領(lǐng)導(dǎo)天天問最近怎么樣了，有沒有數(shù)據(jù)？我?guī)湍銈冊\斷一下。上層一定不能有過多的干預(yù)。干預(yù)越多，壓力越大。好的情況應(yīng)該是像VC投企業(yè)一樣，不會天天問，如果有需要，團隊會來找VC幫忙。只幫忙不添亂。

二是去KPI。領(lǐng)導(dǎo)一定不能說，這個創(chuàng)業(yè)項目，我給你3個月時間，如果拉到10萬用戶，你可以再做三個月。如果我這么要求你，你肯定能給我拉來10萬用戶。因為拉用戶的方法太多了，但是拉來的用戶不一定是有效用戶。一定不能拿KPI去考核早期業(yè)務(wù)，一考核肯定出問題。

三是內(nèi)部的市場化非常重要。還是上面那個例子，如果沒有明確的內(nèi)部市場化，客戶等資源可以通過人際關(guān)系搞過來。但是產(chǎn)品不行，推出去以后就是禍害公司的品牌，而且把公司內(nèi)部關(guān)系弄得很復(fù)雜。

內(nèi)部市場化很重要。怎么做？一個簡單的方法就是發(fā)虛擬幣。比如我是A部門，你是B部門，你從我這兒買廣告位，我這個廣告位對外賣10萬，對你也賣10萬，但是你沒錢，就用虛擬幣支付。從機制上來看，所有的資源都是平等獲取的。同時在公司內(nèi)部，虛擬幣或者說資源當然是有限的，這也會讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊，對產(chǎn)品的投放推廣更為慎重，減少在還未準備成熟時，就倉促推出糟糕產(chǎn)品的可能。

當然我們也必須要警惕，內(nèi)部市場化可能會導(dǎo)致的各部門各自為陣。你要做一個事，我不反對，但我也沒有動力幫你。大家更多地專注在自己部門的業(yè)績上。作為CEO，你要去推動一些整體戰(zhàn)略性的項目就比較難，要求你得有足夠的權(quán)威去打破各個部門的邊界，然后去推你的戰(zhàn)略。

拿微信和QQ舉個例子，兩個產(chǎn)品都是騰訊旗下的。微信出來很大程度上革了QQ的命？很多人現(xiàn)在都不用QQ了。但是騰訊很厲害的一點是什么呢，在兩個產(chǎn)品內(nèi)部沖突如此之大的情況下，還能讓QQ 不計成本地去推廣微信。

鼓勵內(nèi)部競爭主要是說，兩個團隊可以同時做一件事情。一般來說我們覺得不行——資源浪費嘛。但是我們假設(shè)這個公司已經(jīng)成長起來了，資源足夠豐沛時，兩個團隊當然是可以做同一個業(yè)務(wù)的。

還是拿微信舉個例子。當時同時在做微信的大概有三四個Team，最后張小龍殺出來了。大概一年前，騰訊也有兩個部門同時做電影，一個是騰訊互娛，一個是騰訊視頻，兩個部門顯然都有足夠的理由要做電影。馬化騰選哪個部門？很簡單，一起做，一個叫企鵝影業(yè)，一個叫騰訊影業(yè)。幾個團隊做同樣的事情，能殺出來的一定是高手，所以一定要鼓勵內(nèi)部競爭。

不管是物質(zhì)還是精神層面，都要有效地激勵。

我記得幾年前百度有一個內(nèi)部創(chuàng)新獎，當時是李彥宏親自頒獎，獎金100萬美金。給一個五六個人的Team，平均一個人100萬年終獎。所以創(chuàng)新一定是重獎，而且是重獎輕罰，甚至重獎不罰。

但是這樣做呢，其實也有問題。比如你是做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，我是做成熟業(yè)務(wù)的。其實對于大公司來說，成熟業(yè)務(wù)壓力也很大，那為什么我的年終獎由KPI決定，你就可以重獎輕罰，或者只獎不罰，我心里肯定不平衡。所以還是沒有一個萬能的藥可以解決一切問題。

我把創(chuàng)新分為兩個類型。

第一類，提高競爭力型創(chuàng)新，這一類應(yīng)該是體內(nèi)的。拿百度來舉例，百度貼吧，百度MP3，我管這幾個產(chǎn)品叫提高競爭力型創(chuàng)新產(chǎn)品，因為它的核心是讓用戶能夠更好地搜索到自己要的東西，這個是體內(nèi)的。

第二類，資源輸出型創(chuàng)新，要考慮體外循環(huán)。百度有啊、愛奇藝里面的內(nèi)容都不是自己獨有的，而是從百度搜索往外輸出流量的，比如視頻搜索流量就輸往愛奇藝，購物搜索就輸往百度有啊。這些資源輸出型的業(yè)務(wù)應(yīng)該考慮體外循環(huán)，為什么呢？

第一，資源輸出型創(chuàng)新不是公司的主賽道，有沒有這個業(yè)務(wù)公司都無所謂。公司發(fā)展好的時候可能有些支持，發(fā)展得不好，我要裁員，首先從這些業(yè)務(wù)開刀。

第二，資源輸出型創(chuàng)新和公司原有業(yè)務(wù)的文化基因不一樣。拿愛奇藝跟百度來講，愛奇藝的核心競爭力是內(nèi)容、媒體和銷售，這個和百度技術(shù)導(dǎo)向的差別是很大的。

第三，資源輸出型創(chuàng)新在體制內(nèi)很難獲得非常好的激勵：你獎勵得多，原來的員工不平衡；獎勵得少，大家覺得都沒有分到。所以這里面又牽涉到平衡的問題，最好的辦法還是拆分出去。體制內(nèi)創(chuàng)業(yè)容易產(chǎn)生平臺惰性。它很容易夸大平臺的價值，從而對平臺產(chǎn)生依賴性。

最后還有一點，就是內(nèi)部創(chuàng)新一定要符合公司的戰(zhàn)略，要和公司的核心業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)。只有相關(guān)聯(lián)的時候，內(nèi)部資源的支持力度才會比較大，并且，只有你和你的平臺戰(zhàn)略協(xié)同的時候，你才能夠很容易地放大平臺的優(yōu)勢。

來源：混沌研習社