這篇文章講的是硅谷創(chuàng)業(yè)公司的文化。在中國(guó)，這是一個(gè)被濫用但是卻又缺乏解讀的概念。

一方面，去過硅谷公司的或者是看過很多硅谷公司報(bào)道的人，都會(huì)驚訝硅谷創(chuàng)業(yè)公司里面如此有奇特且活力十足的文化；

另一方面，對(duì)于很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，卻又對(duì)保持公司的文化顯得有心無力；甚至一些草根的創(chuàng)業(yè)者直接覺得這東西虛無縹緲，毫無用處。

到底企業(yè)的文化是否有用？如果你的企業(yè)是 To VC 的，做一筆生意賺一筆快錢馬上退出，那企業(yè)文化有沒有都無所謂。但是，一個(gè)企業(yè)要做大，肯定是要有自己獨(dú)特的文化，比如現(xiàn)在大紅大紫的小米，或者是傳統(tǒng)企業(yè)新東方等。另外現(xiàn)在很多中國(guó)的初創(chuàng)企業(yè)也逐漸開始擁有朝氣蓬勃的文化。

那么企業(yè)的文化究竟應(yīng)該如何建立呢？ 我們看看Facebook的建立過程

很多可能誤以為Facebook的文化是與生俱來，或者是在公司發(fā)展中不由自主地誕生。其實(shí)不然，和我之后文章會(huì)說的Facebook Growth一樣，一切都是Facebook高層精心設(shè)計(jì)的結(jié)果。

Facebook在發(fā)展過程中也碰到?jīng)]有文化，制度很亂的問題。我們來看 Molly Graham 是如何來解決這個(gè)問題的。（注：Molly之前一直是Facebook的 engineering director；去年跳到 Quip 當(dāng) COO）

當(dāng)Molly Graham在2008年加入Facebook的時(shí)候，整個(gè)公司仍然顯得比較雜亂。當(dāng)時(shí)Facebook擁有400名員工，但卻需要服務(wù)八千萬用戶，所有人都忙著“趕G超A，除舊立新”， 一場(chǎng)企業(yè)內(nèi)部的整風(fēng)運(yùn)動(dòng)勢(shì)在必行。而這正是Molly Graham的工作，她不僅要為Facebook講一個(gè)為世人津津樂道的故事，還要在公司內(nèi)部為大家樹立一個(gè)共同的愿景。

為此，她提出了兩個(gè)重要問題：

1）在做大做強(qiáng)之后，我們要成為一家怎樣的公司？

2）我們?nèi)绾胃嬖V外界在Facebook工作是怎樣的一番體驗(yàn)？

從那時(shí)開始，這兩個(gè)問題在Facebook內(nèi)部掀起了廣泛的討論。

最終，他們決定用“黑客”來作為自己的標(biāo)簽。“黑客”讓Facebook顯得卓爾不群，它標(biāo)志著Facebook始終擁有著最先進(jìn)的生產(chǎn)力， 旨在通過不斷的創(chuàng)新和實(shí)驗(yàn)來拉進(jìn)世界的距離。

對(duì)Facebook和Graham而言， 企業(yè)文化意味著保持企業(yè)建立時(shí)的初心，并在高速成長(zhǎng)期為員工提供保持創(chuàng)新的動(dòng)力。為此，她動(dòng)員了一切可以動(dòng)員的力量，廣泛聽取員工們的意見，尤其是老員工的意見。她要老員工們用一個(gè)詞來形容Facebook，出乎她意料的是，居然沒人提到“黑客”！

由于擔(dān)心“Hacker”（黑客）這個(gè)詞顯得不夠高大上，公司一度避免使用它。 但是用來替代它的“創(chuàng)業(yè)家”等詞語又不夠給力，所幸在接下來的兩年時(shí)間里， 員工們逐漸習(xí)慣了以“Hacker”自居。今天 Facebook 所在的街道就叫做“Hacker Way”，而公司的中心就叫做“Hack Square”。

關(guān)于如何盡早地制定企業(yè)文化， Graham給廣大創(chuàng)業(yè)者們提供了以下幾點(diǎn)干貨。（部分引用First Round的文章：80% of Your Culture is Your Founder )

1. 公司的文化取決于創(chuàng)始人的氣質(zhì)和牛逼程度。

——企業(yè)文化的80%源自其核心領(lǐng)導(dǎo)人

一家公司往往與其創(chuàng)始人極為相似，從它的個(gè)性、強(qiáng)項(xiàng)以及弱點(diǎn)里，你都能看到其創(chuàng)始人的影子。 作為創(chuàng)業(yè)者，在建立企業(yè)文化之前，你首先得認(rèn)清你自己。如果你不是創(chuàng)始人，那你就得好好地研究你的CEO以及公司里的老員工。一個(gè)狼性的創(chuàng)始人，往往會(huì)帶出一個(gè)狼性的公司，例如任正非和華為；一個(gè)喜歡藝術(shù)和設(shè)計(jì)的創(chuàng)始人，他所創(chuàng)的公司往往也以其工業(yè)設(shè)計(jì)而著稱，例如喬布斯和蘋果；而如果創(chuàng)始人優(yōu)柔寡斷，公司就容易錯(cuò)過發(fā)展的關(guān)鍵契機(jī)而逐漸被淘汰。所以自我認(rèn)知是建立企業(yè)文化的第一步，你才是企業(yè)文化基因的締造者。

在自我認(rèn)知的過程中，創(chuàng)始人應(yīng)該考慮以下幾個(gè)問題：

我的強(qiáng)項(xiàng)是什么？

我在哪些事情上特別牛逼？

我在哪些方面做得特別突出過人？

我的朋友們都有哪些相似之處？

別人身上的哪些東西讓我覺得特別傻逼？

我是怎樣做出好決定的？

我在哪些方面做得還不夠好？

回答這些問題，將會(huì)直接幫助你制定公司的企業(yè)文化。越早分析出你過人的方面，包括技能、態(tài)度等，你就能越早地將它們運(yùn)用到商業(yè)實(shí)戰(zhàn)中。同樣， 朋友們身上的那些你所欣賞的優(yōu)點(diǎn)將會(huì)在招聘的過程中讓你有的放矢。你可以問自己：我怎樣才能在其他人身上發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)點(diǎn)？或者你也可以直接淘汰掉那些具有你認(rèn)為的“傻逼特質(zhì)”的人，然后聘用剩下的。

企業(yè)的文化是企業(yè)精神的一些核心。在一個(gè)有著強(qiáng)有力文化的公司里，價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則是非常重要的。我們要做的是怎么樣去尋找適合自己的一些文化，并且把它去慢慢慢慢地至上而下的貫徹下去。 

所以說，從核心管理層開始，我們就需要把公司想要的價(jià)值觀，理念，執(zhí)行力這些深徹地貫徹下去，這樣公司才會(huì)逐步逐步變成我們想要的樣子。 

豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎先生說：如果每個(gè)員工，都能盡自己最大的努力去履行職責(zé)，就能產(chǎn)生強(qiáng)大的力量，并且這種力量可以形成一個(gè)力量環(huán)。這個(gè)就需要 CEO 他首先去把這個(gè)力量環(huán)凝聚起來，然后逐步逐步去把他放大。

2. 定義和反復(fù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的文化

到現(xiàn)在你應(yīng)該有了一系列描述你公司個(gè)性的詞匯，明確了公司的長(zhǎng)處和短處，需要改進(jìn)的地方，以及你所青睞的人才類型。那接下來你該如何利用它們來指導(dǎo)公司的發(fā)展？亞馬遜開發(fā)產(chǎn)品的策略是在作出產(chǎn)品原型之前就把媒體發(fā)布會(huì)的報(bào)告寫好，因此他們從一開始就明確在產(chǎn)品發(fā)布時(shí)應(yīng)該傳達(dá)怎樣的信息以及如何向公眾解釋這款產(chǎn)品。類似的，就企業(yè)文化而言，你現(xiàn)在就應(yīng)該思考兩年后你希望媒體如何報(bào)道你的企業(yè)文化。當(dāng)公司還小的時(shí)候，公司的重心永遠(yuǎn)在產(chǎn)品上，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和文化也是做出偉大產(chǎn)品的重要元素。靜下心來，寫下你的故事以及你的價(jià)值觀，想想你希望人們?cè)趺疵枋瞿愕墓荆?/span>

這些個(gè)性的詞匯將會(huì)在公司的方方面面都會(huì)被用到，特別是在招聘的時(shí)候，它將出現(xiàn)在每一個(gè)職位描述上。當(dāng)你寫職位描述的時(shí)候，你的腦海里應(yīng)該只有那個(gè)唯一的百分之百合適的人選，你應(yīng)該讓其他所有不合適的人明白這不是他們想要的工作。同樣的道理，一個(gè)經(jīng)過仔細(xì)推敲的、具體的、富有爭(zhēng)議的故事能幫助你避開那些所有不應(yīng)該被雇傭的人，幫助你平息每一場(chǎng)爭(zhēng)論。這樣的故事并不需要很長(zhǎng)，幾句話都可以。但是它要清楚地表達(dá)出你的公司是什么，不是什么。同時(shí)，它還要能被用于各種場(chǎng)合去重申你公司的價(jià)值和情懷。

3. 對(duì)于國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者的建議

對(duì)于國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者：請(qǐng)把公司文化的建設(shè)當(dāng)做一個(gè)很正經(jīng)很有實(shí)際意義的事情去做，不要只限于口頭，或者是招聘文案，或者是公司公眾號(hào)的軟文里面。

這里列舉 4 個(gè)風(fēng)格的一個(gè)創(chuàng)業(yè)者。 

第一個(gè)是工匠型的創(chuàng)業(yè)者。

首先他可能會(huì)花大量的時(shí)間在產(chǎn)品的生產(chǎn)、制造、營(yíng)銷，以及提供相應(yīng)的一些服務(wù)上面。他可能更多的關(guān)注在具體的比如說，生產(chǎn)、銷售、服務(wù)這一塊，而花在企業(yè)的管理上的時(shí)間就會(huì)比較少。那么日常的管理工作，他可能會(huì)找別人來做。企業(yè)相應(yīng)的管理水平是會(huì)偏低的。 

第二種是英雄型的一個(gè)創(chuàng)業(yè)者。他可能覺得自己什么都要去懂，什么都要去管，大事小事全部去攬過來自己做。但他的精力可能會(huì)不夠，顧不過來。 

第三種是干預(yù)型的創(chuàng)業(yè)者。他更多的時(shí)間用來監(jiān)督管理下屬的工作。這種管理者有時(shí)候會(huì)讓下屬?zèng)]有成就感，從而影響員工的一個(gè)積極性。 

第四種是策略型的創(chuàng)業(yè)者。他的管理水平相應(yīng)的會(huì)比較高，他比較擅長(zhǎng)去授權(quán)并且調(diào)動(dòng)員工的積極性。然后自己會(huì)花更多的時(shí)間去進(jìn)行宏觀性的一些管理，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也會(huì)去做出相應(yīng)的一些戰(zhàn)略性地思考。 

這里只是列舉了四個(gè)風(fēng)格的創(chuàng)業(yè)者。具體你是什么樣風(fēng)格的創(chuàng)業(yè)者，肯定是每個(gè)人會(huì)有自己相應(yīng)的風(fēng)格。我覺得，一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，他需要體現(xiàn)出一些優(yōu)秀的特征。 比如說他需要有事業(yè)性調(diào)整的一些能力； 比如說他要對(duì)產(chǎn)品、用戶、市場(chǎng)有一些精通和了解，在決策上面會(huì)比較果斷，比較能夠處理很多一些意外狀況啊，比較去開明的去解決相應(yīng)一些公司的一些問題； 比如說有一些比較豐富的經(jīng)驗(yàn)和資歷； 比如說有一個(gè)很好的獲取資源的能力； 比如說有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力、人格魅力、應(yīng)變能力，以及洞察力，很好的調(diào)動(dòng)員工積極性的能力，危機(jī)處理的能力，領(lǐng)導(dǎo)大家一起心往一處使，增加公司員工的凝聚力。 這些都是優(yōu)秀的一些創(chuàng)業(yè)者的相應(yīng)的風(fēng)格。

來源：企業(yè)文化