從一般意義上看，大家都把企業(yè)文化分為三塊內(nèi)容即精神的、行為制度的和物質(zhì)形象的。那么，建設(shè)企業(yè)文化，或者是企業(yè)文化建設(shè)最常規(guī)的工作，自然也是從這三個方面入手來做的。從我國企業(yè)的實踐看，我們的企業(yè)文化建設(shè)存在著兩個方面的問題：

第一，將文化的三個方面在“建設(shè)”中相互割裂。我們知道，文化雖然可分為三塊內(nèi)容，但其中，這三類的“文化”又不是相互獨立而是相互滲透的。也就是說，物質(zhì)的文化可以延伸到行為和精神層面，行為的文化可以物質(zhì)和精神層面，而精神的文化更離不開物質(zhì)的載體和行為的體現(xiàn)。比如，談到物質(zhì)文化，必然涉及使用這個物質(zhì)所引發(fā)的行為以及相關(guān)的精神影響；再如，文學(xué)、藝術(shù)都是人類的精神產(chǎn)品，但如果沒有具體的物質(zhì)載體（如書本、舞臺等等），這些精神也難以傳播。也就是說，無論說到哪一類的文化，都無法脫離與之相關(guān)的其它兩類文化。因此，文化建設(shè)的過程就需要思考，如何將這三方面的內(nèi)容相互融合？

第二，過度重視精神和層面形象層面，忽視了文化建設(shè)的制度和行為層面。這個問題其實是上述問題的延伸。很多企業(yè)的所謂文化建設(shè)，就是提煉總結(jié)一些理念，然后去“宣”和“貫”，希望通過這樣的活動就能夠讓員工記住、讓員工執(zhí)行；此外，很多企業(yè)也做了形象設(shè)計和實施；再就是員工的關(guān)懷，過過生日、發(fā)點兒咸帶魚什么的。所以，許多的企業(yè)在文化建設(shè)中，只是關(guān)注了精神層面和物質(zhì)形象層面的，對于行為與制度的東西關(guān)注不多，或者壓根兒認為這不是企業(yè)文化建設(shè)的事兒。同時，即便在精神層面的“建設(shè)活動”，也僅僅流于宣傳教育的形式。

說到企業(yè)文化的建設(shè)，我經(jīng)常打一個比方，一個人有病了，你是僅僅從精神上鼓勵他、替他遮蓋病容？還是督促他去醫(yī)院，趕緊治病救人？我們都知道，重要的是后者。企業(yè)文化也是一樣的。企業(yè)經(jīng)營管理中的毛病，就是敗壞文化的重要來源，企業(yè)有毛病時，僅僅教育和遮蓋是沒用的，必須從經(jīng)營管理的實踐中去發(fā)現(xiàn)病情、分析原因，找出治病救人的辦法。同樣，一種新文化的產(chǎn)生，也是一個從實踐中“做”出來的過程，而不僅僅是“喊”出來的，無論是從上到下還是從下到上都是如此。

所以，只重視所謂思想教育、物質(zhì)形象和簡單的生活關(guān)懷，是我們許多企業(yè)在文化建設(shè)中的誤區(qū)。長此以往，一些從業(yè)者認為，這些活動就是企業(yè)文化的常規(guī)活動，但做來做去還是無法產(chǎn)生良好的“文化建設(shè)”的效果，弄得自己也不滿意，員工覺得你虛虛呼呼、可有可無，領(lǐng)導(dǎo)也很不高興。

因此，我一直堅信，如果不能夠?qū)⑵髽I(yè)文化建設(shè)的常規(guī)工作目標轉(zhuǎn)移到制度和行為上來，如果不能將理念的宣導(dǎo)和企業(yè)真實的經(jīng)營管理活動鏈接起來，如果不能將理念延伸到管理實踐中作為實踐的指導(dǎo)，你的所謂文化建設(shè)將一直無法突破老框框，要取得令人刮目相看的業(yè)績，就十分困難。

如何做？舉一個簡單的例子。公司領(lǐng)導(dǎo)今年提出了“創(chuàng)新思維”、“精益管理”和“為顧客創(chuàng)造價值”的經(jīng)營管理思路，那么企業(yè)文化工作者要做的事情，一是將這些東西與原有的企業(yè)文化理念相銜接，將其納入原有的體系中，二是最關(guān)鍵的，這一年的企業(yè)文化建設(shè)重點，就放在這三個方面。比如，通過調(diào)研總體判斷一下我們公司在這些方面（如創(chuàng)新）的現(xiàn)狀是什么？我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng)新？目前公司管理制度和體系的哪些方面在阻礙著創(chuàng)新？應(yīng)該怎么辦？哪些人在創(chuàng)新？創(chuàng)新出了什么東西？是否可以作為一個大家學(xué)習(xí)的模板？為了促進企業(yè)的創(chuàng)新思維和創(chuàng)新行為，我們的制度應(yīng)該發(fā)生哪些改變？等等。

下面是一些跨國公司在這些方面的做法，可資參考：

IBM公司:必須尊重個人、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)的準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學(xué)”對公司的成功所貢獻的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學(xué)”并無專利權(quán)。“原則”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規(guī)的運動將會萎縮一樣。在企業(yè)運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重復(fù)，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學(xué)”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。

英特爾公司：對于“紀律：我們需要高度的自律和合作精神，以面對復(fù)雜的工作及艱難的商業(yè)環(huán)境”的實踐活動是：（1）當(dāng)規(guī)劃手中的專案，并給予經(jīng)費和人力上的支援；（2）重視細節(jié)；（3）清楚地溝通彼此的想法和期望：（4）作下承諾，并付諸實踐；（5）以毫不妥協(xié)的誠信和專業(yè)態(tài)度來做生意。

摩托羅拉公司：摩托羅拉公司的企業(yè)價值觀是：尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發(fā)揮出各自最大的潛能；讓每位員工都有受培訓(xùn)和獲得發(fā)展的機會，確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動力；尊重資深員工的勞動；以工資、福利、物質(zhì)鼓勵對員工的勞動作出相應(yīng)的回報；以能力為依據(jù)；貫徹普遍公認的———向員工提供均等發(fā)展機會的政策。摩托羅拉的這種公司價值觀為每一個員工創(chuàng)造了一種健康積極的文化氛圍。

通用電氣公司：“隨心所欲地溝通”——什么能確保我們在競爭中不斷進??？韋爾奇的理念中認為是"順暢地溝通"。企業(yè)的成敗最終都要基于企業(yè)能否構(gòu)建一種利于"溝通"的機制。企業(yè)界都已認識到"應(yīng)變"在今天的重要，而我們在應(yīng)變上之所以做得不好很大程度上就是企業(yè)缺少溝通甚至有意阻礙溝通所致。沒有順暢的溝通就談不上機敏的應(yīng)變。而"溝通"在韋爾奇眼中又是多面性的，它包括：企業(yè)內(nèi)部的：上下級之間的溝通、企業(yè)各部門之間的溝通；企業(yè)與客戶之間的溝通和企業(yè)與供應(yīng)商之間的溝通等等。一位通用電氣的經(jīng)理曾這樣生動地描述韋爾奇："他會追著你滿屋子團團轉(zhuǎn)，不斷地和你爭論，反對你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說服他同意你的思路為止--而這時。你可以確信這件事你一定能成功。"這就是溝通的價值。韋爾奇自己說："我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現(xiàn)出所有的事實面，并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。""良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種就是讓每一個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。"溝通就是為了達到共識，而現(xiàn)實溝通的前提就是讓所有人一起面對現(xiàn)實。

沃爾瑪公司：沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的三個基本原則的第一條是“尊重個人”。沃爾瑪不只強調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強調(diào)尊重公司的每一個人。在沃爾瑪內(nèi)部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。該公司一位前副董事長曾經(jīng)說，“我們是由具有奉獻精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來到一起為的是實現(xiàn)杰出的目標。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個人都應(yīng)受到尊重和尊嚴的待遇”。在沃爾瑪公司里，員工是最大的財富，他們有一套特殊的對待員工的政策，不稱員工為雇員，而稱之為合作者、同事，一線員工可直接與主管以至總裁對話，而不必擔(dān)心報復(fù)。員工以佩帶“我們的員工與眾不同”的胸牌而自豪，充分體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)莫毺貭I銷內(nèi)涵。

來源：企業(yè)文化管理