文化，在中華文明五千年的歷史長河中閃耀著不朽的光輝；而企業(yè)文化，在概念上卻是不折不扣的舶來品。隨著管理咨詢的引入，企業(yè)文化咨詢作為一個相對獨(dú)立的咨詢模塊也愈發(fā)受到企業(yè)家的關(guān)注。

接下來，結(jié)合此次企業(yè)文化項目具體實施過程，談一談對企業(yè)文化的一點(diǎn)淺見。

第一次擔(dān)任項目經(jīng)理，幾乎都是在項目運(yùn)作中的每個環(huán)節(jié)現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，以致于項目啟動會都是項目總監(jiān)與對接人直接溝通。項目駐場第二天，借著分行第三季度經(jīng)營分析會的機(jī)會，抽出一個半小時召開了項目啟動會，取得了很好的效果。緊接著就緊羅密布地著手調(diào)研訪談，分行全行不到1000人，分行機(jī)關(guān)有13個部室，下屬43家支行，原計劃抽取5%進(jìn)行訪談，但最后訪談比例近20%。在全行問卷調(diào)研環(huán)節(jié)更是遇到棘手問題，因為銀行系統(tǒng)的涉密性，限制使用外網(wǎng)，最后只能采用紙質(zhì)問卷，效果并不理想，有效率僅有85%，雖然因調(diào)研樣本眾多，滿足問卷調(diào)研需要，但也反映出隱形文化問題，大家并不熱衷此事，甚至有些抵觸。同時紙質(zhì)問卷也給統(tǒng)計帶了難度，耗費(fèi)了時間和精力。

撰寫企業(yè)文化診斷報告階段，對于使用何種模型，大家進(jìn)行研討，奎因模型不適應(yīng)此類型企業(yè)，雙S模型更多地在于如何定位企業(yè)文化類型，最終還是使用了四層次洋蔥模型，在此基礎(chǔ)上延伸了12維度和30要素。此階段應(yīng)客戶要求，單獨(dú)撰寫了調(diào)研總結(jié)報告和問卷調(diào)研報告，并使用了SPSS統(tǒng)計軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行單項和交叉分析。

在核心理念體系構(gòu)建過程中，金字塔模型自上而下分別是核心理念、管理理念、行為信條。核心理念與總行做了充分的對接，沿用總行核心價值觀，并沿用總行最新的愿景表述，但與分行實際情況結(jié)合進(jìn)行了延伸。管理理念從經(jīng)營、服務(wù)、人才、風(fēng)險四方面進(jìn)行設(shè)計。行為信條從銀行業(yè)從業(yè)人員的職業(yè)操作、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、學(xué)習(xí)成長、協(xié)作、進(jìn)取方面進(jìn)行了規(guī)范和約束。訪談中接觸的被訪談人對企業(yè)文化的認(rèn)識大都停留在淺層，認(rèn)為文化很虛，或者認(rèn)為文化就是組織一些活動，對于深層次文化沒有過于深入的思考，使得文化和行為脫離，文化對于行為沒有指導(dǎo)意義。在報告撰寫的過程中，并未能實現(xiàn)與客戶的高度碰撞，與行領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了單獨(dú)訪談，后組織了兩場座談會，對成果進(jìn)行了多次修訂。

項目實施方案分為實施規(guī)劃和實施工程，成果較為豐富。實施規(guī)劃以三年為一個規(guī)劃期，明確了企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想、原則、目標(biāo)及步驟，并輔助制定了企業(yè)文化管理制度、價值觀考核制度和文化培訓(xùn)管理體系。實施工程設(shè)計了四大工程，分別是卓越認(rèn)知工程、業(yè)務(wù)支撐工程、領(lǐng)導(dǎo)提升工程和激情執(zhí)行工程，并制定了第一年的具體實施計劃。

項目實施輔導(dǎo)期，共組織了7場企業(yè)文化宣貫培訓(xùn)，鋪蓋了中層管理人員、中青年員工，約600人。培訓(xùn)取得了良好的效果，并得到了客戶的高度認(rèn)同。

通過一個完整的企業(yè)文化項目，讓我對企業(yè)文化構(gòu)建有了系統(tǒng)的了解，后續(xù)又陸續(xù)完成多個企業(yè)文化項目，但每個項目的文化診斷模式、理念體系構(gòu)建方式及文化落地工程都千差萬別，恰恰從側(cè)面體現(xiàn)出企業(yè)文化基因的差異，也正是企業(yè)文化項目的魅力所在。

企業(yè)文化項目運(yùn)作過程的結(jié)束，僅僅意味著企業(yè)初具企業(yè)文化的“形”，而企業(yè)文化的“神”則需要企業(yè)長期不懈地修煉和堅守，方能完成企業(yè)文化這場形神兼?zhèn)涞男扌小?/span>

來源：北大縱橫