我每參觀一家新公司，就會(huì)遇到一套高貴的價(jià)值觀，它們掛在墻上，十分顯眼。但我實(shí)際做的第一件事是仔細(xì)觀察員工們的行為，因?yàn)樗麄儠?huì)告訴我真正的答案。

這并不是說(shuō)大多數(shù)公司會(huì)與其所信奉的價(jià)值觀相背離。安然的其中一條“理想價(jià)值觀”就是正直，他們從一開始就表達(dá)了自己想成為什么樣的人。但是隨著時(shí)間的推移，事實(shí)反映出了安然的“實(shí)際價(jià)值觀”，即當(dāng)公司實(shí)施欺騙行為時(shí)，他們實(shí)際上成為了什么。

做我要做的，不是做正如我所說(shuō)的

那么，為什么公司的理想抱負(fù)和實(shí)踐之間存在差距？

大多數(shù)員工為了緩解認(rèn)知失調(diào)，認(rèn)為有必要去實(shí)踐公司所宣揚(yáng)的（或是鼓吹去做的）事情。而問(wèn)題是，價(jià)值觀幾乎總是由最高層制定。

盡管大多數(shù)員工關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的看法，但是他們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際做了什么，而不是說(shuō)了什么相當(dāng)理性。

根據(jù)行為主義理論，任何行為都不會(huì)長(zhǎng)期存在，除非它得到積極強(qiáng)化物的強(qiáng)化（提供獎(jiǎng)勵(lì)，比如提拔或表?yè)P(yáng)），或是負(fù)面強(qiáng)化物的促進(jìn)（取消懲罰，如試用期或不受歡迎的工作）。

所以，當(dāng)公司開始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不是通過(guò)墻上所寫的東西，而是他們的實(shí)際行動(dòng)方式確立起公司的價(jià)值。比如，他們是否會(huì)熬夜加班，還是選擇晚上與家人在一起。根據(jù)社會(huì)學(xué)習(xí)理論，這些行為具有社會(huì)意義，普通員工將從領(lǐng)導(dǎo)者的行為中得到相應(yīng)信息（稱之為“涓滴效應(yīng)”）。

隨著公司的發(fā)展壯大，以及領(lǐng)導(dǎo)者并不總是出現(xiàn)在眾多員工面前，員工們開始根據(jù)經(jīng)理通過(guò)表?yè)P(yáng)和提拔的積極加強(qiáng)行為或是被動(dòng)地加強(qiáng)行為而做出行動(dòng)。漸漸地，員工會(huì)察覺到哪些員工得到雇傭、解雇或是晉升，以及原因是什么。

比如，喬被錄取是因?yàn)樗耐扑]人贊揚(yáng)了他極其優(yōu)秀的職業(yè)道德嗎？吉爾被解雇是因?yàn)樗皇且粋€(gè)好的團(tuán)隊(duì)合作者嗎？杰米升職了是因?yàn)樗ǜ嗟臅r(shí)間在公司領(lǐng)導(dǎo)以及社交上嗎？

因此很快，員工們就掌握了在公司生存和發(fā)展的“游戲規(guī)則”，并據(jù)此行動(dòng)，而這可能與貼滿墻壁的價(jià)值觀標(biāo)語(yǔ)沒(méi)有任何關(guān)系。

面試時(shí)所呈現(xiàn)的價(jià)值觀

為了不讓公司成為企業(yè)版的“饑餓游戲”，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對(duì)以下事情負(fù)責(zé)：積極優(yōu)先考慮與公司價(jià)值觀相一致的行為。

首先，你需要確保最終面試者都符合公司價(jià)值觀。例如，我創(chuàng)建了一個(gè)面試模板來(lái)評(píng)估候選人的7項(xiàng)特征：勇氣、嚴(yán)謹(jǐn)、影響、團(tuán)隊(duì)合作、身份、好奇心和優(yōu)雅。（我建議你用自己公司的理想價(jià)值觀取代）。

另一個(gè)關(guān)鍵特征是由斯坦福大學(xué)的羅伯特·薩頓教授所提倡?！盁o(wú)混蛋規(guī)則”規(guī)定，無(wú)論面試者多么優(yōu)秀，混蛋是這個(gè)交易的破壞者。這是基于觀察到的病態(tài)特征呈零散狀，而不是呈持續(xù)性的，明示的（除了嚴(yán)重情況外）特征。

例如，一個(gè)自戀型面試者可能不會(huì)一直呈現(xiàn)出傲慢態(tài)度。但是，比起那些沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題的人，他們的言論會(huì)顯得極其傲慢。例如一天幾次或者一個(gè)月幾次。因此，如果一位面試者不能在30-60分鐘的面試中壓制自己的傲慢態(tài)度，則很有可能在得到全職工作時(shí)更頻繁的這么做。

然而，在簡(jiǎn)短面試中評(píng)估這些特質(zhì)具有挑戰(zhàn)性和不準(zhǔn)確性。這就是為什么我建議做徹底的背景調(diào)查，根據(jù)相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，預(yù)測(cè)未來(lái)行為的最好方法是查看過(guò)去的行為。

一家位于舊金山的Weebly創(chuàng)業(yè)公司，甚至邀請(qǐng)“試用周”的求職者到現(xiàn)場(chǎng)工作，并支付以公允市價(jià)。為什么這樣做？原因很簡(jiǎn)單：在與他人密切合作的過(guò)程中，人們很難抑制那些與所需價(jià)值不一致的行為。

正如他們的首席執(zhí)行官所言：“混蛋們可以在面試中隱藏起來(lái)，但是不論出于什么原因，他們都不能隱藏整整一個(gè)星期。我不知道原因是什么，但這都能在一星期之內(nèi)得出結(jié)果?！?nbsp;

基于績(jī)效管理的價(jià)值觀

不論面試官有多優(yōu)秀，他們也可能會(huì)招收假陽(yáng)性（認(rèn)為其符合公司價(jià)值觀，但是一旦被錄用就原形畢露）和假陰性（認(rèn)為不符合公司價(jià)值觀，如果被雇傭了卻發(fā)現(xiàn)是符合的人）的人。

那些文化優(yōu)先的公司愿意接受一些假陰性情況以避免假陽(yáng)性情況。如果公司接受了假陽(yáng)性情況，就像山姆·奧特曼所說(shuō)，應(yīng)該很快解雇他們。

極少人會(huì)在自己不是合適人選，但仍想要這份工作的時(shí)候具有主動(dòng)辭職的心理態(tài)度。這就是為什么棒球教練在比賽情況糟糕時(shí)必須把先發(fā)投手換成替補(bǔ)投手的原因。同樣的，一位管理者的職責(zé)是成為一名有同情心的教練，并對(duì)一些人的職位做出調(diào)整以確保其能更好適應(yīng)另一個(gè)角色或是另一家公司。

在我看來(lái)，創(chuàng)業(yè)公司的主要問(wèn)題是即使他們聲稱自己遵守“無(wú)混蛋規(guī)則”，他們也幾乎不在實(shí)際中實(shí)施。我所聽到的合理辯護(hù)有：“我們決定不解雇他，因?yàn)樗且粋€(gè)效率高的職員”；“相對(duì)于一個(gè)壞習(xí)慣，他擁有四項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)”；“（數(shù)據(jù)科學(xué)家/工程師/產(chǎn)品經(jīng)理）很難被取代，所以我們也選擇這么做”。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者開始權(quán)衡價(jià)值相一致和價(jià)值不一致的行為時(shí)，就好像將彼此相抵消，但是這即是他們向價(jià)值觀妥協(xié)的時(shí)刻。

避免陷入這個(gè)陷阱的最好方法是——讓價(jià)值一致的行為成為公司績(jī)效管理過(guò)程的一個(gè)正式的和優(yōu)先考慮的環(huán)節(jié)。

下面是我為自己公司設(shè)計(jì)的幫助其實(shí)施的一個(gè)系統(tǒng)。不管是正式的年度評(píng)估還是定期評(píng)估，通過(guò)員工評(píng)估系統(tǒng)對(duì)其績(jī)效行為和以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的行為進(jìn)行評(píng)估。這兩個(gè)方面都應(yīng)該在光譜上進(jìn)行量化（比如，劃分為1-10分值），但是為了便于說(shuō)明，我將其簡(jiǎn)化為2×2模型。注意，我在其中使用性別中立的語(yǔ)言，但是由于空間限制，在插圖中統(tǒng)一使用“家伙”。

 △ 圖片翻譯自Cameron Sepah

1）不稱職的混蛋（趕快解雇）

不稱職的混蛋不僅績(jī)效不好，而且他們的行為與公司的價(jià)值觀也不相符。在這個(gè)模型中，他們位于左下象限，因此其評(píng)估分?jǐn)?shù)只能是最高估值的25%。

當(dāng)然，公司里這種人越少越好。但是偶爾也有漏網(wǎng)之魚從招聘環(huán)節(jié)流入，或者是隨著時(shí)間推移和一些事情的發(fā)生導(dǎo)致績(jī)效和價(jià)值一致行為的評(píng)分不斷降低。

但是，他們會(huì)因?yàn)闆](méi)有做出同等貢獻(xiàn)從而削弱其他員工的積極性，并對(duì)員工士氣產(chǎn)生不良影響。無(wú)需贅言，不稱職的混蛋應(yīng)該盡快被發(fā)現(xiàn)然后解雇。

2）有能力的混蛋（矯正或是離開）

有能力的混蛋績(jī)效很好，但是有與公司價(jià)值觀不相符的行為趨向。

鑒于“混蛋”不是一個(gè)臨床術(shù)語(yǔ)，我將其定義為一個(gè)缺乏移情行為從而在某種程度上會(huì)導(dǎo)致人際關(guān)系問(wèn)題的人。

我認(rèn)為那些公司所犯的最大錯(cuò)誤是出于這些有能力的混蛋對(duì)公司至關(guān)重要或者是很難被取代的考慮而不將其解雇。然而，這樣做不僅會(huì)通過(guò)容忍和提拔而被動(dòng)強(qiáng)化這些有能力的混蛋的行為，還會(huì)含蓄地傳達(dá)給公司其他人這樣的信息，即只要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你不可或缺那么就可以擺脫被解雇的危險(xiǎn)。

可以想象，隨著時(shí)間的推移會(huì)產(chǎn)生什么樣的文化。相反，使用績(jī)效-價(jià)值觀模型，一個(gè)有能力但完全是混蛋的員工只能獲得最高估值的一半評(píng)分，因?yàn)榱硗?0%的評(píng)估是基于那些與價(jià)值觀相一致的行為所得出。

解決有能力的混蛋的方法是我所說(shuō)的“矯正或離開”。盡管這些人能力很強(qiáng)，但是應(yīng)該向其明確那些與價(jià)值觀不一致的行為不能被容忍，他們必須在有限時(shí)間內(nèi)以可衡量的方式糾正自己的行為。

因此，應(yīng)該將那些有能力的混蛋放入我所謂的“價(jià)值觀改進(jìn)計(jì)劃”上。在從員工經(jīng)理，到同事再到直接下屬的全方位報(bào)告中對(duì)其評(píng)估是否有改進(jìn)，還是從公司離開。

我樂(lè)意給這些人機(jī)會(huì)的原因是，有時(shí)候那些想要改變的不太死板的員工當(dāng)意識(shí)到能否保住這份工作依賴于與價(jià)值觀相一致的行為時(shí)就會(huì)自我改善。通常，這需要一位有經(jīng)驗(yàn)的心理學(xué)家介入治療或管理指導(dǎo)，如果員工愿意改變，那么這么做是值得的。

3）無(wú)能力的好人（管理或是移除）

無(wú)能力的好人堪稱是文化價(jià)值觀的典范，而且受到幾乎所有人的喜歡，但是不幸的是，他們并不是高績(jī)效者。

與有能力的混蛋一樣，完全無(wú)能力的好人也只能獲得最高評(píng)分的50%。這是因?yàn)槿萑滩环Q職的人就像容忍混蛋一樣，也是一種罪惡。

為善良的或是討人喜歡的人提供免費(fèi)許可證傳達(dá)了這樣一種消息，即你的公司不是英才管理模式，而更重要的是具有社會(huì)技能（嚴(yán)重地說(shuō)，成為一個(gè)馬屁精）。對(duì)于這類人的解決方法與有能力的混蛋不同，最好解決方法是“管理或移除”。

無(wú)能力的好人應(yīng)該被列入傳統(tǒng)的績(jī)效改善計(jì)劃，并通過(guò)精巧地管理為其提供培訓(xùn)和反饋以提高他們的能力。其中一個(gè)解決方案是轉(zhuǎn)變他們的職位角色，因?yàn)槠錈o(wú)能可能是因?yàn)樽陨淼膬?yōu)勢(shì)與當(dāng)前角色的需求之間存在根本脫節(jié)。

舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)擁有強(qiáng)大分析能力但是社交能力卻不強(qiáng)的人被指派一個(gè)面向客戶的職位，那么他應(yīng)該被調(diào)到一個(gè)更專業(yè)的職位上。當(dāng)然，如果這也是不可能的，或者是沒(méi)有成功，那么他們就應(yīng)該從公司離職。幫助那些無(wú)能力的好人找到一個(gè)更適合他們優(yōu)點(diǎn)的職位，對(duì)你來(lái)說(shuō)已經(jīng)仁至義盡了。

4）有能力的優(yōu)秀人才（表?yè)P(yáng)和加薪）

公司當(dāng)然希望大多數(shù)員工既能干，人又很好。需要注意的是，在績(jī)效-價(jià)值觀模型中，只有同時(shí)擁有兩種能力的人才能進(jìn)入右上象限。

有能力的優(yōu)秀人才能夠獲得員工最高分值的75%，他們應(yīng)該得到表?yè)P(yáng)，并給予晉升的機(jī)會(huì)。而為了提高門檻，員工只有在表現(xiàn)出色并且行為與價(jià)值觀相符時(shí)才能得到100分的分?jǐn)?shù)。

他們被格雷洛克的莎拉·塔維爾稱為創(chuàng)業(yè)公司的 “線粒體”，因?yàn)樗麄兪枪镜摹鞍l(fā)電廠”，在自己職責(zé)之外為公司帶來(lái)了價(jià)值并通過(guò)做到那些對(duì)公司最有益的事情承擔(dān)起責(zé)任。

考慮到這些人是多么的罕見，創(chuàng)始人應(yīng)該設(shè)法吸引他們?；谠u(píng)估模型，優(yōu)秀人才應(yīng)該得到正式認(rèn)可并獲得加薪和升職的獎(jiǎng)勵(lì)。這些人是公司當(dāng)前或未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，需要培養(yǎng)和珍惜，因?yàn)樗麄兪枪緲I(yè)績(jī)和士氣提升的基礎(chǔ)。

值得注意的是，我在模型中區(qū)分出有能力的優(yōu)秀人才，但是卻沒(méi)有為混蛋也做如此區(qū)分。因?yàn)槲蚁嘈?，成為一個(gè)杰出的混蛋幾乎是不可能的事情。

在硅谷有一個(gè)關(guān)于“10倍工程師”的神話，即一個(gè)真正有才華的工程師和10個(gè)普通工程師的價(jià)值一樣多。即使有一位可以以一當(dāng)十的工程師，但是如果他是一個(gè)混蛋（尤其是在管理崗位上），則會(huì)影響周圍人的表現(xiàn)以至于團(tuán)隊(duì)的凈生產(chǎn)力會(huì)達(dá)到盈虧平衡或是長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)。

強(qiáng)化你的文化

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者成為馬基雅維利式人物并雇傭和留任那些唯利是圖的員工，公司就會(huì)像赫爾曼·黑塞的小說(shuō)中所說(shuō)的那樣，到達(dá)了“一切都分崩離析的地步”，而公司的文化也會(huì)倒退。

盡管公司的敬業(yè)度得分會(huì)隨著規(guī)模的擴(kuò)張而不斷下降，因?yàn)樗麄儽仨殢挠邢薜娜瞬艓?kù)儲(chǔ)備中快速招聘，而且由于工作量大而無(wú)法迅速進(jìn)行解雇，但是這一切并不一定是不可避免的。

文化只有在開放的氛圍中才能得到改善，在這種氛圍中，人們認(rèn)為他們可以站出來(lái)分享自己的擔(dān)憂或者是機(jī)會(huì)從而讓團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的更好。如果人們不相信當(dāng)他們給出反饋時(shí)所可能產(chǎn)生的變化，那么意見將會(huì)是“積極的”，且不會(huì)有任何有用信息。這既需要匿名調(diào)查，也需要對(duì)于反饋的承諾，并付諸行動(dòng)。

所以，如果你想讓公司的文化與公司墻上的那些崇高抱負(fù)相一致，就必須不斷基于理想價(jià)值觀評(píng)估員工行為，并在抱負(fù)與現(xiàn)實(shí)之間架起橋梁。我認(rèn)為最好的方法是直接重視那些價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的行為，包括將其成為員工評(píng)估的一個(gè)板塊并放置在與績(jī)效同樣的權(quán)重位置上。

正如有句俗話所說(shuō)，種瓜得瓜種豆得豆。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你會(huì)塑造成那些會(huì)所報(bào)之以獎(jiǎng)勵(lì)的行為習(xí)慣。

來(lái)源：企業(yè)管理