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企業(yè)管理

風(fēng)險管理文化才是企業(yè)真正的防火墻

發(fā)表時間:2020-07-27 17:47:07來源:點(diǎn)擊:
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美國一位銀行家曾說過:“一個金融機(jī)構(gòu)信用管理的失敗,不是因?yàn)槿狈π刨J政策、程序,即使設(shè)置非常復(fù)雜的政策、程序、檢查、報告等控制手段,如果缺少一個好的風(fēng)險管理文化,所有這些都徒有形式?!?/span> 

文化也有傾向性
風(fēng)險對企業(yè)有害嗎?在復(fù)雜難測、變化無常的2008年,對很多企業(yè)高管來說,答案似乎無疑是肯定的。風(fēng)險應(yīng)該被管理、減少、規(guī)避或者轉(zhuǎn)嫁給他人。然而,回顧一下“風(fēng)險”(risk)這一概念的最初起源是很有意義的——它源于早期歐洲水手在海上的冒險經(jīng)歷,除了有不利和危險的涵義,還包括濃厚的“機(jī)會及回報”的意味。
我們相信,未來的成功企業(yè)將最善于平衡“應(yīng)對策略”與“開拓及探索策略”之間的關(guān)系。前一種策略屬于被動應(yīng)付型,側(cè)重于規(guī)避負(fù)面的風(fēng)險;而今兩種策略日益融合在一起,主張主動擁抱風(fēng)險,并充分利用風(fēng)險所帶來的機(jī)會。這要求企業(yè)不僅要持續(xù)改進(jìn)傳統(tǒng)的風(fēng)險管理工具,而且還需要轉(zhuǎn)變思維方式和關(guān)注的重點(diǎn)。
企業(yè)高管為什么會趨向于認(rèn)為風(fēng)險必須要規(guī)避?
原因之一是人類固有的厭惡損失的思維定勢。對大多數(shù)人而言,承擔(dān)10美元損失的風(fēng)險所帶來的痛苦,遠(yuǎn)甚于獲得相同金額的機(jī)會所帶來的愉悅。
另一個原因是20世紀(jì)90年代的“后遺癥”。當(dāng)時的商業(yè)環(huán)境高度自由而且充滿機(jī)會,企業(yè)想倒閉都很難。聰明而且簡單的風(fēng)險控制策略就是:防止災(zāi)難性損失風(fēng)險,然后只需帶領(lǐng)公司往前沖就行了。
第三個原因,則是風(fēng)險管理領(lǐng)域出現(xiàn)了非常具有開創(chuàng)性的管理工具,這些工具使人們得以在這個流動性日增的市場中找到一套對風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避、重組及定價的復(fù)雜方法。這些工具固然重要,但它們不太可能幫助企業(yè)獲得可持續(xù)的優(yōu)勢。如果一家企業(yè)受制于“厭惡虧損”的心理,簡單地把所有風(fēng)險都轉(zhuǎn)賣給他人,那么未來這家企業(yè)可能就沒有利潤可言。
在試圖創(chuàng)造價值的人看來,這個世界永遠(yuǎn)都是復(fù)雜而多變的。但只要我們不去刻意地拘泥于過去,也不單純地沉溺于對“舊日好時光”的陶醉之中,我們就會看到一個顯而易見的事實(shí):當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展速度更迅猛了,彼此間的聯(lián)系更緊密了,全球化程度在進(jìn)一步加深,公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和經(jīng)營范圍均勝于往昔。此外,巨大的競爭壓力頻頻導(dǎo)致商業(yè)模式發(fā)生革命性的變化,并最終引發(fā)未曾預(yù)料到的問題。
隨著變化的速度日益加快,很多企業(yè)管理者產(chǎn)生了一種不難理解的感覺——不確定性和風(fēng)險增加的速度越來越快,變得無法量化和掌控。這聽上去有點(diǎn)聳人聽聞,但現(xiàn)實(shí)一定是這樣的嗎?事實(shí)上,越來越多的不確定性,恰恰為勇敢的革新者提供了創(chuàng)造上行風(fēng)險(Upside Risk)的新機(jī)會。
為了更好地理解這點(diǎn),我們不妨思索下列問題:外部商業(yè)環(huán)境的變化是讓整個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)變得更為脆弱呢,還是更加生機(jī)勃勃?你的公司是處在一個脆弱且瀕臨混亂的大環(huán)境里,還是處在亞穩(wěn)定狀態(tài)?
風(fēng)險文化三步驟
不同的人對風(fēng)險的定義差異很大。如果你談?wù)摗皯?zhàn)略風(fēng)險”,而有人可能會聽成“程序風(fēng)險”,不同的人對風(fēng)險的定義都不盡相同,而每一個定義都代表著不同的觀點(diǎn)。
風(fēng)險管理是每個人的責(zé)任,對一些公司來說,也許通過“控制鏈”讓低級職員以報告形式履行該職責(zé)是有效的,而對另一些公司來說,建立另一個不同的程序也許更為有效。一些公司甚至將風(fēng)險管理行為直接引入雇員或經(jīng)理的崗位職責(zé)當(dāng)中,并把風(fēng)險概念納入個人目標(biāo)。現(xiàn)代管理學(xué)告訴我們,給予員工適當(dāng)?shù)氖跈?quán),公司將會運(yùn)轉(zhuǎn)得更為有效,這就意味著實(shí)行風(fēng)險管理責(zé)任制是一個可取的辦法。
仔細(xì)考慮一下,在你的公司中,風(fēng)險文化是否引導(dǎo)著員工的行為?公司對經(jīng)理層的風(fēng)險責(zé)任強(qiáng)調(diào)是否與對其收入責(zé)任的強(qiáng)調(diào)程度相同?是否有相關(guān)的培訓(xùn)?在相關(guān)知識整合上是否達(dá)成了協(xié)調(diào)?
如果答案是肯定,那非常值得恭喜;反之,則需要仔細(xì)考慮了。
如果企業(yè)全體職員能夠長期保持危機(jī)感,那么這也就是形成了一種企業(yè)文化——風(fēng)險管理文化,這是企業(yè)風(fēng)險管理最理想的狀態(tài)。那么,為了能達(dá)到這種狀態(tài),我們就要探索構(gòu)建企業(yè)的風(fēng)險管理文化,借助企業(yè)文化將風(fēng)險意識寓于全體職員,借助企業(yè)文化的凝聚力促成企業(yè)全體齊心合力抵御風(fēng)險。
企業(yè)的風(fēng)險文化首先源自其領(lǐng)導(dǎo)層。如果董事會希望理解、定義并積極管理企業(yè)的風(fēng)險承受力,那么就必須具備一個在業(yè)務(wù)及風(fēng)險方面擁有深厚專業(yè)素養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)核心。
董事會需要認(rèn)識到所管理的風(fēng)險,這就意味著董事們不僅需要知道相關(guān)情況,而且還要理解那些主要的產(chǎn)品創(chuàng)新所包含的風(fēng)險收益因素。此外,他們還必須知曉并接受決策所帶來的后果。積極地調(diào)整風(fēng)險預(yù)測并就其達(dá)成一致,是建立風(fēng)險管理文化的第一步。在這種風(fēng)險管理文化下,風(fēng)險管理被視為前臺業(yè)務(wù)的基礎(chǔ),而非需要規(guī)避的障礙。
建立適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險文化的第二步是鼓勵持續(xù)性的溝通,一種對潛在的風(fēng)險問題進(jìn)行正確干預(yù)的文化。這是對個人責(zé)任制這一合理原則的有力補(bǔ)充。正因?yàn)橛辛嗣鞔_的責(zé)任制,“事不關(guān)己”這種現(xiàn)象才不會隨之發(fā)生。
強(qiáng)化風(fēng)險文化的第三步是擴(kuò)大風(fēng)險團(tuán)隊(duì)的人員組成,特別是在前臺人員這一層面上,切實(shí)地將范圍擴(kuò)大,使得風(fēng)險專業(yè)人士能參與執(zhí)行委員會或董事會。盡管風(fēng)險管理組織的規(guī)模與日俱增,但通常都缺乏專業(yè)的人才。在這種文化中,風(fēng)險專業(yè)人士被認(rèn)為與決策人員具有同等地位,而非僅是“支持性”人員,風(fēng)險管理應(yīng)是整個企業(yè)的責(zé)任

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