這次突然來襲的疫情，攪動了整個中國社會，社會生態(tài)中的各類機構(gòu)在面對危機時的反應(yīng)是什么，是否夠迅速，是否夠有效，是否既能火速解決當(dāng)下問題又能兼顧長遠(yuǎn)發(fā)展，牽動著每個人的心。
疫情導(dǎo)致了很多機構(gòu)都無法正常運轉(zhuǎn)，但也有很多機構(gòu)能夠迅速找到新的升級迭代對抗危機的方法，在這些組織中卓有成效的管理者是關(guān)鍵。以下，Enjoy：
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卓有成效的管理者 是社會的一項關(guān)鍵資源
在組織化的社會中，作為社會的器官，每個機構(gòu)在社會生態(tài)中都有著不同的作用。
在這次疫情中，有些機構(gòu)非常特殊，備受人們的關(guān)注，這些機構(gòu)中的管理者的有效性已經(jīng)不僅僅是關(guān)乎于這個機構(gòu)的聲譽，關(guān)乎于這個機構(gòu)的生死存亡，更關(guān)乎于這個機構(gòu)所服務(wù)的顧客的福祉，甚至是生命。
人們開始關(guān)注這些機構(gòu)中的管理者的有效性，關(guān)注他們是否在做正確決策，是否在采取正確的行動，關(guān)注他們是否有能力調(diào)動并發(fā)揮各方長處，關(guān)注他們是否把關(guān)鍵資源投放到了真正重要的事情上，最核心的，就是關(guān)注他們是否真的負(fù)責(zé)任，是否正直是否值得信賴。
其實，這些在疫情中比較受人矚目的機構(gòu)只是眾多機構(gòu)的縮影，只是幫助我們更加清晰地認(rèn)識到機構(gòu)中管理者的有效性究竟有多么的重要。
在一個由多元的組織所構(gòu)成的社會中，不論是非營利組織，還是企業(yè)，亦或是政府組織，社會中各類機構(gòu)里面的管理者的有效性決定了各種組織機構(gòu)是否能夠負(fù)責(zé)任地高績效地運作，是否能讓身在其中的人獲得自由和尊嚴(yán)，是否能為顧客為社會帶去福祉。卓有成效的管理者是社會的一項關(guān)鍵資源。
就此，德魯克先生早在1985年元旦為《卓有成效的管理者》一書寫前言時就已經(jīng)明確地點出，他這樣寫到：
現(xiàn)代社會及其運轉(zhuǎn)的成效，也許還包括其生存的能力，也越來越取決于各類機構(gòu)中管理者的成效。
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危機時刻，各類機構(gòu)中 管理者的有效性正在經(jīng)受考驗
疫情導(dǎo)致很多機構(gòu)都無法正常運轉(zhuǎn)，有的機構(gòu)因管理不善導(dǎo)致信用遭到質(zhì)疑深陷困境，有的機構(gòu)面臨資金斷裂瀕臨破產(chǎn)，有的機構(gòu)不知所措亂了陣腳，但也有很多機構(gòu)能夠迅速找到新的升級迭代對抗危機的方法。
危機面前，大大小小各類機構(gòu)的管理者的有效性都在經(jīng)受著考驗。
說到管理者的有效性，那么，我們就要先弄清楚誰是管理者？
在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克這樣闡釋：“在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么，他就是一位管理者”。
接下來，我們還要弄清楚什么是有效性？
德魯克先生說：“所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產(chǎn)生更多更好成果的一種手段”。
就如沒有病毒入侵時，不同人體之間的免疫力的差別體現(xiàn)得不明顯，風(fēng)平浪靜時，各個不同的機構(gòu)間，管理者的有效性的差別所帶來的影響的差別在常人眼里好像也不是那么顯著。然而，當(dāng)病毒入侵時，人體的免疫力如何，就會經(jīng)受考驗，危機來臨之時，組織中管理者的有效性也就會凸顯出來。
疫情、危機都是我們不愿意看到的，但是，我們必須要從中學(xué)習(xí)到一些什么，每家機構(gòu)的負(fù)責(zé)人，當(dāng)下都應(yīng)該對照德魯克所界定的“誰是管理者”，“什么是有效性”，去重新審視并思考一下自己的組織，去思考一下組織中管理者的有效性是否能經(jīng)受住考驗？
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提升管理者的有效性 需要投入心力
提升管理者的有效性，構(gòu)建卓有成效的管理團隊，在很多人看來是屬于重要不緊急的事情。熟悉時間管理四象限的人都明白，重要不緊急之事，恰恰是需要投入最多精力，要花大塊時間的，因為它們關(guān)系到組織的明天和未來。
然而，現(xiàn)實中，對待重要不緊急的事情，人們盡管知道“重要”，但是由于是“不緊急”，因此很多管理者通常更多的時間是用在了“重要緊急”和“不重要但緊急”的象限上，大把的時間、精力和資源花在了救火上，投到了不產(chǎn)生價值的不重要的事情上。
企業(yè)也是一樣，很多企業(yè)的精力和資源其實都花在了不能對外產(chǎn)生成果的不重要的事情上，或者不得已在天天忙于重要緊急的事情。
要知道，越多的時間花在“重要緊急”上，越是說明“重要不緊急”上沒有投入足夠時間，沒有引起足夠重視，才會造成需要救火的局面。當(dāng)然，如果寶貴的時間資源和關(guān)鍵的人力財力資源如果是被投放到了不能對外產(chǎn)生成果的事情上，那就更是社會資源的浪費，那是一種罪。
一切偶然的背后都是必然！
假若一個人平日不重視鍛煉身體，不重視保持良好的作息習(xí)慣，認(rèn)為那些都是重要但不緊急之事，自己還有很多緊急的事情要做，則身體就會長期處于疲勞狀態(tài)，病毒入侵就變得容易，身體就會出現(xiàn)自己不想看到的狀態(tài)。
不論對個人，還是對企業(yè)，當(dāng)事情處在重要不緊急時，如果你不重視，之后就會付出更大的代價。很多事實也都顯現(xiàn)：重要的事情，應(yīng)該做的時候沒有做，沒有花時間和精力在上面，之后其實遲早還是要補上的。
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轉(zhuǎn)變思維和方法 現(xiàn)在就開始行動
1. 學(xué)會遠(yuǎn)程協(xié)作
大家無法在一起辦公，如何采用新的工作方式，更好的協(xié)作，每家企業(yè)都在想辦法。
其實，對于知識工作者來說，現(xiàn)在，新的協(xié)作工具和技術(shù)已經(jīng)可以滿足我們足不出戶就完成大量工作的要求。遠(yuǎn)程協(xié)作的工作方式，還可以減少很多差旅時間和金錢上的消耗。
2. 挖掘團隊智慧
豐田在“消除浪費”的長期實踐中總結(jié)出：第8種浪費—員工智慧的浪費才是企業(yè)/組織最大的浪費，也是所有其他浪費的根源。
他們提出：不要擔(dān)心員工能力/素質(zhì)不夠，要擔(dān)心的是管理者對智慧的習(xí)慣性浪費。
我常年關(guān)注企業(yè)家群體，在這里，我特別要指出的是：作為企業(yè)家，如果你在習(xí)慣性地浪費你的管理層的智慧，那么，他們一定也會習(xí)慣性地浪費員工的智慧。
在這個特殊時期，正是企業(yè)家、管理者們需要好好思考和踐行：如何才能更好地挖掘團隊智慧，群策群力共度難關(guān)。
3. 持續(xù)修煉內(nèi)功
有句很流行的話“不怕同桌是學(xué)霸，就怕學(xué)霸放寒假”，橫批“差距越來越大”。
這句話盡管對孩子來說是很折磨的，但是這句話對于當(dāng)下的企業(yè)，卻也是有啟發(fā)的。
這個特殊時期，正是企業(yè)持續(xù)修煉內(nèi)功的時機。
我們的首席教練杜紹基先生說：時間管理是管理者有效性的基石，一位管理者的時間有30%放在了有效的事情上，而另一位管理者有60%的時間放在了有效的事情上，五年后，他們在成就上的差異將是顯而易見的。
“時間管理”
“重視貢獻(xiàn)” “用人之長” “要事優(yōu)先” “有效決策”
提升管理者的有效性是每個機構(gòu)都必須正視和重視的議題。
管理團隊一起學(xué)習(xí)并持續(xù)訓(xùn)練如何成為卓有成效的管理者，應(yīng)該成為企業(yè)的一項重要常設(shè)工作。管理團隊一起學(xué)習(xí)好處諸多：通過學(xué)習(xí)統(tǒng)一認(rèn)知統(tǒng)一語境，凝聚人心，形成行動共識，促進(jìn)組織協(xié)同。
現(xiàn)在，就行動起來。
企業(yè)的今天是你昨天做了什么決定的，而企業(yè)的明天是什么樣的，取決于今天你采取了什么行動。
德魯克先生曾對中國管理者致辭：“中國發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。
他們應(yīng)該懂得如何管理，知道如何去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)并促進(jìn)它的發(fā)展，也知道如何去激勵員工和讓他們的工作卓有成效?！?/span>
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