突如其來(lái)的新冠疫情，讓很多企業(yè)措手不及，復(fù)工面臨著巨大的挑戰(zhàn)。當(dāng)新冠疫情危機(jī)成為一個(gè)“事實(shí)”時(shí)，我們的“看法”將決定我們的出路。希望本文能幫助大家找到在危機(jī)中生存的答案。

前美國(guó)總統(tǒng)約翰?肯尼迪說(shuō)，“危機(jī)”在中文中由兩個(gè)字構(gòu)成，一個(gè)是危險(xiǎn)，一個(gè)是機(jī)會(huì)。從最根本上講，危機(jī)就其本質(zhì)而言，是不可能提前做好準(zhǔn)備的。

當(dāng)今天很多人問(wèn)我“該如何應(yīng)對(duì)危機(jī)”時(shí)，我只能這樣回答：我不認(rèn)為危機(jī)是可以用有準(zhǔn)備的概念來(lái)理解的，當(dāng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，更重要的是我們?nèi)绾握_地認(rèn)識(shí)危機(jī)。如何處理危機(jī)根植于企業(yè)的價(jià)值體系中，根植于我們的價(jià)值判斷中，危機(jī)既給人們帶來(lái)危險(xiǎn)，也給人們帶來(lái)機(jī)會(huì)。

事實(shí)上，面對(duì)危機(jī)，企業(yè)可以有完全不同的選擇。在企業(yè)發(fā)展的歷程中，幾乎每一個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到各種各樣的危機(jī)。

1978年年底，第二次石油危機(jī)爆發(fā)，由于時(shí)間長(zhǎng)且波及范圍廣，引發(fā)汽車業(yè)蕭條，福特汽車和克萊斯勒公司輪番創(chuàng)造虧損紀(jì)錄。在高油價(jià)下，以生產(chǎn)小型車低油耗為主的日系品牌開(kāi)始受到追捧，日本汽車于1980年首次擊敗美國(guó)成為世界第一。從中你可以看到，環(huán)境不斷在變，但是如果企業(yè)可以針對(duì)變化，迅速調(diào)整就有機(jī)會(huì)戰(zhàn)勝危機(jī)，甚至成為行業(yè)領(lǐng)先者。

1997年亞洲金融風(fēng)暴，三星成功獲得重生，一躍成為世界電子品牌。2003年11月24日《新聞周刊》稱，“李健熙發(fā)揮大膽的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，為三星注入了重視趨勢(shì)創(chuàng)造及避免安于既有成就的企業(yè)文化。”分析家將三星的原動(dòng)力歸功于他增進(jìn)企業(yè)責(zé)任感、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及品質(zhì)管理方面的改革。的確，由于李健熙從1993年起開(kāi)始執(zhí)行的改革，三星才得以渡過(guò)亞洲金融風(fēng)暴危機(jī)而繼續(xù)生存。

如今，三星的股票中至少有300億美元是外國(guó)股份，它可能是亞洲企業(yè)當(dāng)中，外國(guó)人持股最多的公司。毋庸置疑，許多外國(guó)投資者是被三星發(fā)自企業(yè)內(nèi)部改革的透明化和意愿所吸引。三星的崛起令人印象極其深刻，現(xiàn)在，就連日本的財(cái)經(jīng)媒體也對(duì)三星贊譽(yù)有加：“三星是韓國(guó)主要企業(yè)集團(tuán)中唯一渡過(guò)金融危機(jī)的幸存者?！?/span>

在2008年的網(wǎng)絡(luò)媒體上、新聞中，人們都能夠看到企業(yè)經(jīng)營(yíng)下跌、財(cái)富縮減的數(shù)據(jù)，但是人們也能看到，即便是在這樣的寒冬季節(jié)，依然有企業(yè)旺盛的增長(zhǎng)：美國(guó)輝瑞公司在2008年第三季度的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了3倍；保時(shí)捷盈利超10億歐元；DHL 2008年前9個(gè)月的稅前利潤(rùn)比去年同期增長(zhǎng)了2.3%。

輝瑞公司、保時(shí)捷、DHL這三家公司取得的業(yè)績(jī)，讓我們對(duì)在危機(jī)中依然增長(zhǎng)有了很好的佐證。也許你會(huì)認(rèn)為不受危機(jī)影響的企業(yè)很少，我也認(rèn)同這樣的看法，沒(méi)有人可以脫離市場(chǎng)環(huán)境來(lái)談?wù)摻?jīng)營(yíng)，但是，我們需要更認(rèn)真地思考，在環(huán)境無(wú)法調(diào)整的時(shí)候，是什么力量在發(fā)揮作用，使得在經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)也有優(yōu)勝者？

2016年來(lái)臨的時(shí)候，我被很多人問(wèn)道，在一個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的環(huán)境下，企業(yè)該如何增長(zhǎng)呢？甚至很多人對(duì)將要來(lái)臨的2016年感覺(jué)到悲觀，因?yàn)檫^(guò)去的2015年中國(guó)GDP的增速不到7%，這在很多人看來(lái)是一個(gè)危機(jī)的信號(hào)。但是，我并沒(méi)有這樣認(rèn)為，我的回答非常簡(jiǎn)單，中國(guó)的GDP增速哪怕只有百分之六點(diǎn)幾，也是一個(gè)巨大的增量，這個(gè)增量足以給企業(yè)一個(gè)增長(zhǎng)的環(huán)境，而不是一個(gè)危機(jī)的環(huán)境。

2015年有兩家公司讓人們贊嘆，一家是阿里巴巴，實(shí)現(xiàn)銷售收入3萬(wàn)億，其中2015年的“雙十一”這一天，阿里巴巴的銷售額達(dá)到910億，這在過(guò)去任何一個(gè)高增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，都是一件不可思議的事情。另一個(gè)企業(yè)是華為，實(shí)現(xiàn)銷售收入3900多億，成為全球通訊領(lǐng)域第一名，其15萬(wàn)員工人均收入50萬(wàn)元。這兩家公司的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，讓我們?cè)僖淮蜗嘈?，即便是不好的?jīng)濟(jì)環(huán)境下，依然可以看到非常良好的公司。

在這些大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，我們看到了通用汽車、福特汽車、克萊斯勒公司、豐田汽車、三星、輝瑞公司、保時(shí)捷、DHL、阿里巴巴、華為等企業(yè)的成功，它們獲得成功正是源于它們對(duì)于危機(jī)和增長(zhǎng)的正確認(rèn)識(shí)，這種認(rèn)識(shí)包含了四個(gè)具有決定意義的關(guān)鍵點(diǎn)。這些關(guān)鍵點(diǎn)隱含在所有成功企業(yè)的發(fā)展歷程中，這些關(guān)鍵點(diǎn)能讓你真正明白，這些企業(yè)是如何成功的。

我期望這些關(guān)鍵點(diǎn)轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)者自己的觀點(diǎn)，然后領(lǐng)導(dǎo)者把這些觀點(diǎn)融入企業(yè)成員的行動(dòng)中，因?yàn)橹挥蓄I(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同這些關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)才能具有直面危機(jī)并獲得成功的前提條件。

我談到的經(jīng)驗(yàn)和原則對(duì)企業(yè)是普遍適用的，我之所以討論的都是國(guó)外的一些大型、復(fù)雜的企業(yè)，是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)在改革開(kāi)放的40年間都處在一個(gè)穩(wěn)定增長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)繁榮的環(huán)境中。雖然我們也遭遇了20世紀(jì)90年代的亞洲金融風(fēng)暴、20世紀(jì)末期和21世紀(jì)初期的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但是由于中國(guó)獨(dú)特的環(huán)境和發(fā)展路徑，中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有受到多大的影響。因此，我更希望中國(guó)企業(yè)能夠從這些外國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷程中獲得經(jīng)驗(yàn)。

我所堅(jiān)持的這些理念，對(duì)任何規(guī)模的企業(yè)、任何行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，都具有可借鑒的意義，無(wú)論你的企業(yè)是否有條件、是否有能力，也無(wú)論你是期望成為行業(yè)的領(lǐng)袖，還是選擇做一個(gè)“隱形冠軍”，抑或你的企業(yè)處在初創(chuàng)階段。我最想告訴大家的是：危機(jī)和增長(zhǎng)是一對(duì)孿生兄弟，危機(jī)讓市場(chǎng)富有變化，而變化正是增長(zhǎng)的機(jī)遇。

當(dāng)我在這些成功企業(yè)的發(fā)展歷程中尋找根源時(shí)，我發(fā)現(xiàn)這些根源其實(shí)是一些常識(shí)，發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)讓我非常興奮，因?yàn)樘厥鈺r(shí)期、特殊手段造就的成功，其他企業(yè)很難復(fù)制和學(xué)習(xí)，而常識(shí)是所有企業(yè)都可以借鑒的方式。

1、認(rèn)識(shí)一，危機(jī)只是經(jīng)營(yíng)條件而非借口

當(dāng)危機(jī)成為經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)，危機(jī)已經(jīng)是經(jīng)營(yíng)的條件而非制約因素。

在技術(shù)蓬勃興起的世界里，在我們稱之為“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”的信息革命中，管理層越來(lái)越多地面臨巨大的考驗(yàn)，也將面對(duì)更加復(fù)雜的情形。很多時(shí)候，變化的劇烈程度和復(fù)雜性交織在一起，導(dǎo)致我們已經(jīng)無(wú)法預(yù)測(cè)我們將會(huì)面對(duì)什么變化，這就要求管理者更謹(jǐn)慎地理解環(huán)境并做好應(yīng)對(duì)變化的準(zhǔn)備。

2006年，在解析管理的時(shí)候，我知道需要了解今天的組織面對(duì)的是不確定的商業(yè)世界，因而我們需要有混沌的思維方式?；煦缋碚摻裉煲呀?jīng)成為對(duì)管理產(chǎn)生最重要影響的理論之一，因?yàn)榻柚诨煦缋碚撐覀兛梢岳斫庖酝鶡o(wú)法理解的現(xiàn)象，可以找到組織管理的全新方式。我們先來(lái)看看混沌理論的一些基本概念。

第一，穩(wěn)定均衡。在這種狀態(tài)下，各組成要素總是處于或者能夠迅速回到平衡狀態(tài)。比如當(dāng)一家企業(yè)推出新產(chǎn)品時(shí)，另外一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)就會(huì)發(fā)動(dòng)全面的促銷活動(dòng)，因此在總體上，我們看到主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額不會(huì)發(fā)生太大的變化，目前的中國(guó)家電格局正是這樣一個(gè)穩(wěn)定均衡的狀態(tài)，雖然存在著不斷的競(jìng)爭(zhēng)、不斷的創(chuàng)新，在家電的第一戰(zhàn)略集團(tuán)縫的格局中仍然是穩(wěn)定的均衡。

第二，有限度動(dòng)蕩（或混沌狀態(tài)）。這是一種有序和無(wú)序混合的狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，有許多無(wú)法預(yù)測(cè)的事情和變化，但是一個(gè)系統(tǒng)行為的基本模式是可以確定的。比如，在過(guò)去的歲月里，中國(guó)股市就處于混沌狀態(tài)，具有很多無(wú)法預(yù)測(cè)的沖擊，如上市公司領(lǐng)導(dǎo)者的變化、國(guó)家政策的調(diào)整、股民心態(tài)的變化以及雄心勃勃的新競(jìng)爭(zhēng)者等使許多預(yù)測(cè)都誤入歧途，但是大致的趨勢(shì)依然能夠被那些行動(dòng)更快的公司掌握和利用。

第三，爆破性動(dòng)蕩。這種狀態(tài)沒(méi)有任何程序和模式。比如今天我們需要面對(duì)的金融海嘯就可以看做這種狀態(tài)的例子。

我們的問(wèn)題是，許多組織已經(jīng)習(xí)慣于在近似穩(wěn)定均衡狀態(tài)的環(huán)境里運(yùn)作，現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)需要處于有限度動(dòng)蕩或者混沌狀態(tài)中，所有的企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己無(wú)法得到任何幫助，并且競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)越來(lái)越激烈，所有企業(yè)都要面對(duì)混沌的商業(yè)世界，因此也都需要調(diào)整自己的思維方式，使其轉(zhuǎn)變成混沌狀態(tài)的思維方式，我們可以看看三星的做法。

從1995年開(kāi)始，李健熙經(jīng)常察覺(jué)到危機(jī)，并說(shuō)他有不祥的預(yù)感，“在2000年來(lái)臨之前，似乎會(huì)發(fā)生什么事?！痹谑サ昱e行的商談集團(tuán)迎接21世紀(jì)的策略會(huì)議中，李健熙提到人們當(dāng)時(shí)很少聽(tīng)到的“泡沫”一詞。李健熙指出：“我們要徹底分析并加以檢討，近年來(lái)因經(jīng)濟(jì)景氣而出現(xiàn)在投資、經(jīng)費(fèi)等經(jīng)營(yíng)上以及在干部?jī)r(jià)值觀、工作倫理觀上的泡沫化現(xiàn)象?！崩罱∥跆峒啊芭菽保翘嵝讶藗円X(jué)日元高漲和半導(dǎo)體市場(chǎng)繁榮造成的錯(cuò)覺(jué)現(xiàn)象。同時(shí)，他也根據(jù)以往分析的結(jié)果說(shuō)明了現(xiàn)況：“現(xiàn)在我們至少浮在地面10厘米之上，我們要盡早著地。”李健熙強(qiáng)烈的不安意識(shí)使他下決心開(kāi)始調(diào)整三星的組織結(jié)構(gòu)，他知道，唯有讓企業(yè)首先在危機(jī)的環(huán)境中調(diào)整，企業(yè)才會(huì)有出路。

1996年年初，三星秘書(shū)室委托KDI（韓國(guó)開(kāi)發(fā)研究院）等機(jī)構(gòu)研究及展望日后的匯率和發(fā)展。KDI的調(diào)查結(jié)果顯示，適當(dāng)?shù)膮R率是1美元兌換900多韓元，可是當(dāng)時(shí)實(shí)際的匯率卻是1美元兌換800多韓元。

1993～1995年是韓國(guó)整體經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)最佳的時(shí)候，但是在邁入1996年時(shí)，韓元升值，出口業(yè)也開(kāi)始走下坡路，三星旗下的企業(yè)中，除了半導(dǎo)體企業(yè)之外，其他企業(yè)都開(kāi)始出現(xiàn)走下坡路的現(xiàn)象。

1996年8月，感到不安的李健熙忽然召當(dāng)時(shí)在經(jīng)營(yíng)第一線工作的三星火災(zāi)海上保險(xiǎn)總經(jīng)理李鶴洙到他的辦公室，請(qǐng)他擔(dān)任負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的秘書(shū)室次長(zhǎng)（總經(jīng)理級(jí)）。1996年年末總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)人事變動(dòng)時(shí)，李鶴洙再次被提升為秘書(shū)室長(zhǎng)，親自指揮以高利潤(rùn)為主的內(nèi)實(shí)經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理型的CEO尹鐘龍則出任三星電子總經(jīng)理。

在那一年的總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)人事改組中，具有代表性的成長(zhǎng)論者都被分派到顧問(wèn)的位子而退出第一線，使整個(gè)集團(tuán)轉(zhuǎn)換為危機(jī)管理型的體制。

李健熙擔(dān)心的事情發(fā)生了，韓國(guó)因受到前所未有的金融危機(jī)風(fēng)暴打擊，國(guó)家經(jīng)濟(jì)面臨破產(chǎn)的危機(jī)。進(jìn)入金融危機(jī)一個(gè)多月后，也就是1997年12月，世界級(jí)的美國(guó)投資商高盛投資集團(tuán)（Goldman Sachs）總裁約翰?科贊（John Koza）等一行人，連續(xù)好幾天出現(xiàn)在三星迎賓館的承志園里，因?yàn)槔罱∥跷锌瀑澋热搜凶h三星公司結(jié)構(gòu)改革的具體方案，目的是為了跳出三星公司主觀改造，從而對(duì)三星公司進(jìn)行徹底的結(jié)構(gòu)調(diào)整，由此可見(jiàn)李健熙對(duì)于結(jié)構(gòu)調(diào)整的強(qiáng)烈意志。

和總裁科贊會(huì)談時(shí)，秘書(shū)室長(zhǎng)李鶴洙等人也在旁陪同。打破漫長(zhǎng)沉默的李健熙，整理出了幾項(xiàng)重點(diǎn)：“除了三星電子與其相關(guān)幾個(gè)核心關(guān)系企業(yè)以及三星生命保險(xiǎn)以外，其他公司都可以關(guān)閉?！?/span>

聽(tīng)到這句話的總裁科贊很驚訝地說(shuō)：“我們的權(quán)限有多大？”想再次確定李健熙的想法。李健熙非常果斷地說(shuō)：“請(qǐng)分析我們各公司的資產(chǎn)價(jià)值以定下價(jià)格，并幫我們找到買主處理掉，我全權(quán)委托貴公司處理?！蔽C(jī)一來(lái)，三星便自動(dòng)自發(fā)地開(kāi)始進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的改革。

選擇放棄自己的事業(yè)或是變賣不動(dòng)產(chǎn)，相對(duì)而言，反而是件簡(jiǎn)單的事，因?yàn)閷?duì)于以“做一輩子的公司”為號(hào)召的三星而言，裁減人員是最棘手的事。光是三星電子就有3萬(wàn)人要離開(kāi)公司，但是在通過(guò)派往分社以及外駐等方式吸收了最大限度的人員后，再包括一些榮譽(yù)退職的人，當(dāng)年裁減的人員縮減至最低限度的1.2萬(wàn)人。 

穩(wěn)定均衡狀態(tài)的思維方式傾向于把發(fā)展的過(guò)程看做一種平穩(wěn)的趨勢(shì)，在我自己早期的教學(xué)中，也堅(jiān)持管理者需要保持穩(wěn)定，解決問(wèn)題，按章行事。如果從基本的管理現(xiàn)狀來(lái)看，這些要求并沒(méi)有什么錯(cuò)誤，這也是管理者產(chǎn)生效率的根本來(lái)源。

但是當(dāng)環(huán)境處在混沌狀態(tài)的時(shí)候，混沌狀態(tài)的思維方式是把發(fā)展過(guò)程看作一種半穩(wěn)定的臨時(shí)狀態(tài)跳躍到下一個(gè)半穩(wěn)定的臨時(shí)狀態(tài)。所以在混沌狀態(tài)的思維方式中，所有的發(fā)展都是時(shí)斷時(shí)續(xù)的，而不是平穩(wěn)連貫的。

我們相信混沌狀態(tài)的思維方式對(duì)現(xiàn)實(shí)的理解更趨同于實(shí)際的市場(chǎng)情況，這樣組織就需要打破自己的平衡來(lái)獲得市場(chǎng)機(jī)會(huì)。管理者此時(shí)需要關(guān)注的是如何保證組織迅速地上升到新的變化空間，在時(shí)斷時(shí)續(xù)的發(fā)展中，能夠因持續(xù)的階段而避開(kāi)停頓的階段，這就要求管理者必須清醒地認(rèn)識(shí)到：管理上的每一個(gè)舉動(dòng)或者疏忽都可能使企業(yè)錯(cuò)過(guò)持續(xù)發(fā)展的階段。所以，企業(yè)內(nèi)部需要不斷地打破平衡，如果能夠有效地利用混沌，企業(yè)就能夠成長(zhǎng)為具有強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，李健熙帶領(lǐng)的三星公司正是這樣在亞洲金融危機(jī)的情況下成長(zhǎng)起來(lái)的。

美國(guó)第三屆總統(tǒng)托馬斯?杰斐遜（Thomas Jefferson）說(shuō)過(guò)：“我是絕對(duì)相信運(yùn)氣這回事的，并且我發(fā)現(xiàn)，我工作越努力，我的運(yùn)氣就越好?！比枪镜念I(lǐng)導(dǎo)者及其員工也是如此，他們通過(guò)努力的工作，獲得了好運(yùn)氣。

亞洲金融危機(jī)風(fēng)暴發(fā)生在1997年11月，在它發(fā)生之后一個(gè)月也就是12月，韓元兌美元的匯率由850韓元兌1美元下跌到1500韓元兌1美元，韓元迅速貶值。三星當(dāng)時(shí)詳盡地對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行了分析，得出的結(jié)論是，三星公司已經(jīng)倒閉了，光匯率損失就達(dá)到了30億美元。

在這種情況下，三星公司從1998年開(kāi)始制定結(jié)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃。三星公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整可以分成兩個(gè)階段來(lái)看：第一個(gè)階段是克服這種危機(jī)，怎樣讓一家已經(jīng)倒閉的公司活過(guò)來(lái)；第二個(gè)階段是如何確保公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

這次結(jié)構(gòu)調(diào)整大概用了一年半的時(shí)間，從亞洲金融危機(jī)爆發(fā)到結(jié)構(gòu)調(diào)整收到效果，大概用了兩年的時(shí)間。在這兩年中，三星公司把既有的泡沫完全去除掉了。

從三星公司的行動(dòng)中我們可以知道，當(dāng)一家大型公司遇到危機(jī)時(shí)，它需要迅速做出反應(yīng)，要以最快的速度，盡早地把已經(jīng)看到的問(wèn)題加以解決。當(dāng)時(shí)對(duì)于整個(gè)經(jīng)營(yíng)來(lái)講，三星公司所有的問(wèn)題都已浮出水面，存在兩個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)是要裁減30%以上的人員；第二個(gè)是為了確保公司現(xiàn)金流的暢通，即使有價(jià)值的資產(chǎn)也不得不拍賣。 

1999年結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，整個(gè)三星公司運(yùn)營(yíng)的基本想法和觀念有了巨大改變。事實(shí)上早在1997年，三星公司對(duì)數(shù)字產(chǎn)品和技術(shù)就已經(jīng)有了充足的準(zhǔn)備，同時(shí)三星公司也確保了為數(shù)相當(dāng)可觀的人才。三星公司對(duì)其體制進(jìn)行了三個(gè)大的調(diào)整：第一個(gè)是一個(gè)徹底以市場(chǎng)為中心的運(yùn)營(yíng)方；第二個(gè)是提升整個(gè)公司決策的速度；第三個(gè)是能夠及時(shí)地推出市場(chǎng)所需的產(chǎn)品和技術(shù)。

1997年，三星公司凈虧損3.4億美元；2007年，三星公司的凈利潤(rùn)94億美元，營(yíng)銷額也從1997年的158億美元增長(zhǎng)到2007年的1200億美元，增長(zhǎng)了7.5倍，負(fù)債比現(xiàn)在是0。

三星公司之所以是韓國(guó)唯一在亞洲金融危機(jī)中發(fā)展的企業(yè)，就是因?yàn)樗鼈儼盐C(jī)作為經(jīng)營(yíng)環(huán)境而做了充分的準(zhǔn)備。成功的企業(yè)總是把危機(jī)作為經(jīng)營(yíng)條件而非制約因素，它們的領(lǐng)導(dǎo)者總是能讓自己的企業(yè)在危機(jī)環(huán)境中找到解決問(wèn)題的方案。

2、認(rèn)識(shí)二，危機(jī)并不都是有害的

對(duì)于任何人來(lái)說(shuō)，環(huán)境都是雙刃劍，很多人認(rèn)為不好的因素，可能在另外一些人看來(lái)卻是好的因素，雖然從客觀的角度來(lái)說(shuō)，大部分危機(jī)的確是危機(jī)，但是也可以看到這樣一種情況，危機(jī)使得市場(chǎng)格局重新被界定。對(duì)于可以利用這種格局的企業(yè)而言，危機(jī)自然不是有害的。經(jīng)濟(jì)危機(jī)可能對(duì)Google來(lái)說(shuō)并不都是壞事，Google就有“因禍得?！钡臅r(shí)候。

根據(jù)行業(yè)機(jī)構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)廣告局（Internet Advertising Bureau，IAB）月初公布的數(shù)據(jù)，2008年一季度和二季度在線廣告開(kāi)支都有所下降，這是自2003年來(lái)首次出現(xiàn)的連續(xù)兩個(gè)季度下降,但是搜索廣告卻發(fā)展勢(shì)頭良好。2008上半年，付費(fèi)搜索廣告占在線廣告的比重為44%，比2007年同期增長(zhǎng)了3%。

Sterling Market Research公司搜索市場(chǎng)分析師格雷格?斯特森（Greg Sterling）指出，那些轉(zhuǎn)投向搜索廣告的廣告主一部分是那些手頭開(kāi)始有點(diǎn)兒拮據(jù)的公司，它們希望能借助搜索廣告取得更可觀測(cè)、更可靠的廣告效果。

顯示廣告是以某個(gè)時(shí)間段的廣告顯示來(lái)付費(fèi)，而搜索廣告則在點(diǎn)擊的時(shí)候才付費(fèi)。斯特林表示，這個(gè)區(qū)別將使得人們形成這樣一種觀念：搜索廣告比顯示廣告更實(shí)惠。斯特林指出，隨著經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步惡化，廣告開(kāi)支進(jìn)一步減少，開(kāi)始精打細(xì)算的廣告主們將繼續(xù)涌向搜索廣告市場(chǎng)，而Google在搜索市場(chǎng)約占71%的份額。

斯特林指出，雅虎、AOL和微軟在其他形式在線廣告上的投入比重都較大，這樣它們受到的影響就更大?！叭绻鸊oogle像在搜索廣告上那樣投入平面顯示廣告的話，同樣也會(huì)深受影響?！彼固亓直硎菊f(shuō)，“但具有諷刺意味的是，Google的廣告業(yè)務(wù)并不多樣化，所以它反而能夠從其一直主導(dǎo)的搜索業(yè)務(wù)中受益。”

eMarketer分析師大衛(wèi)?霍爾曼（David Hallerman）指出，不可否認(rèn)的是，向搜索廣告轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)不是在危機(jī)時(shí)期下才有的，但以前的速度比較緩慢，而今年在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，速度有所加快。根據(jù)IAB的數(shù)據(jù)，2007年增速為一個(gè)百分點(diǎn)，而2008年卻是三個(gè)百分點(diǎn)?；魻柭赋觯S著經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)間經(jīng)久，這種轉(zhuǎn)變會(huì)進(jìn)一步加快。

經(jīng)濟(jì)衰退不僅制約了Google主要對(duì)手的發(fā)展，還在一定程度上扼殺了那些潛在對(duì)手的發(fā)展。維基搜索是Google的潛在對(duì)手之一，但現(xiàn)在它明顯感到日子艱辛：其母公司維基社區(qū)本周宣布將裁員10%。更進(jìn)一步說(shuō)，次貸危機(jī)幾乎讓那些小型創(chuàng)業(yè)公司的IPO上市之路變得遙遙無(wú)期，而且現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)投資家們對(duì)那些年輕的“Google殺手”型的創(chuàng)業(yè)公司也反應(yīng)冷淡。

在這種情況下，對(duì)那些創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)最好的選擇可能是被收購(gòu)，比如被Google收購(gòu)。Gartner分析師安德魯?弗蘭克（Andrew Frank）表示說(shuō)，“一些具有創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司如果能有所突破的話勢(shì)必對(duì)搜索市場(chǎng)產(chǎn)生一定影響，但現(xiàn)在看來(lái)，最理想的選擇是被收購(gòu)。疲軟經(jīng)濟(jì)已經(jīng)減少了投機(jī)市場(chǎng)的資金，而如果能和Google那樣的公司達(dá)成現(xiàn)金交易將是更現(xiàn)實(shí)的選擇?！?nbsp;

這樣看來(lái)，危機(jī)對(duì)于Google而言是一個(gè)好機(jī)會(huì)。我在以前的研究中曾經(jīng)這樣認(rèn)同這家公司：Google 擁有清晰、明確的企業(yè)使命，那就是“整合全球信息，服務(wù)所有用戶”。企業(yè)活動(dòng)遵循用戶優(yōu)先的準(zhǔn)則，在企業(yè)中“用戶”一詞多了一層含義，即Google 的員工也是互聯(lián)網(wǎng)的用戶，Google的工程師們?cè)谘邪l(fā)產(chǎn)品的同時(shí)，也能夠以最終用戶的身份審視和評(píng)價(jià)產(chǎn)品，這樣就做到大多數(shù)產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程都會(huì)有最終用戶的直接參與和全過(guò)程追蹤。因此，Google在用戶滿意度的調(diào)查中，更容易得到較高的認(rèn)同度。也正是這樣，Google成功地改變了我們的生活，通過(guò)Google我們知道如何查詢信息、如何學(xué)習(xí)、如何尋找靈感等，所有這一切盡在Google。

Google的創(chuàng)造和成功源于在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的初期，它開(kāi)拓并實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)搜索引擎功能，填補(bǔ)了廣大用戶尚未意識(shí)到的需求空白。由于顧客直接體驗(yàn)到了便利，因此Google成為人們?nèi)粘Ｉ钪胁豢苫蛉钡墓ぞ摺?/span>

從市場(chǎng)層面看，危機(jī)會(huì)讓一些企業(yè)獲得新的機(jī)會(huì)，而從政府層面來(lái)說(shuō)，危機(jī)會(huì)促使政府找到發(fā)揮自身作用的機(jī)會(huì)。這不完全是危機(jī)的好處，但能從另外一個(gè)角度說(shuō)明，危機(jī)可以間接地帶來(lái)好處。

1933年就任美國(guó)總統(tǒng)的羅斯福也在思索如何擺脫大蕭條。羅斯福認(rèn)為，一個(gè)政府“如果對(duì)老者和病人不能照顧，不能為壯者提供工作，不能把年輕人注入工業(yè)體系之中，聽(tīng)任無(wú)保障的陰影籠罩每個(gè)家庭，那就不是一個(gè)能夠存在下去，或是應(yīng)該存在下去的政府”，社會(huì)保險(xiǎn)應(yīng)該負(fù)責(zé)“從搖籃到墳?zāi)埂闭麄€(gè)一生。

羅斯福一改美國(guó)政府施政傳統(tǒng)，采取了英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家凱恩斯的觀點(diǎn)，推行政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)的系列政策，史稱“羅斯福新政”。

為了讓全美國(guó)1700多萬(wàn)人不再依靠親屬和政府救濟(jì)，1933年5月，國(guó)會(huì)通過(guò)《聯(lián)邦緊急救濟(jì)法》，成立聯(lián)邦緊急救濟(jì)署，將各種救濟(jì)款物迅速撥往各州。第二年，又把單純救濟(jì)改為“以工代賑”，給失業(yè)者提供從事公共事業(yè)的就業(yè)崗位。

1935年后，羅斯福通過(guò)《社會(huì)保險(xiǎn)法案》、《全國(guó)勞工關(guān)系法案》、《公用事業(yè)法案》、《公平勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)法》等立法，創(chuàng)立失業(yè)保險(xiǎn)、老年保險(xiǎn)、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、按收入和資產(chǎn)的多寡而征收的累進(jìn)稅，保障工薪族的經(jīng)濟(jì)安全。

羅斯福新政很快將美國(guó)帶出大蕭條的泥沼。從1935年開(kāi)始，美國(guó)幾乎所有的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都穩(wěn)步回升，國(guó)民生產(chǎn)總值從1933年的742億美元增至1939年的2049億美元，失業(yè)人數(shù)從1700萬(wàn)下降至800萬(wàn)。同時(shí)羅斯福本人也成為美國(guó)歷史上唯一連任4屆的總統(tǒng)。

當(dāng)然，這樣來(lái)理解危機(jī)的好處，也許會(huì)有些困難，但是如果可以順勢(shì)而為，利用危機(jī)，此時(shí)的危機(jī)的確不是有害的，反而有利于我們的成長(zhǎng)。對(duì)于那些能夠正確理解危機(jī)的特別意義，并能巧妙地利用危機(jī)的人來(lái)說(shuō)，危機(jī)是朋友。我們所要做的就是永遠(yuǎn)關(guān)注危機(jī)的來(lái)臨，因?yàn)閷?duì)有準(zhǔn)備的人而言危機(jī)意味著機(jī)會(huì)。即使危機(jī)對(duì)你而言可能帶來(lái)極大的挑戰(zhàn)甚至傷害，你也要明白，某種程度的危機(jī)是必然要發(fā)生的。

任何行業(yè)、任何企業(yè)、任何人都會(huì)遇到危機(jī)，第一個(gè)發(fā)現(xiàn)危機(jī)的人，往往有機(jī)會(huì)創(chuàng)造出屬于自己的增長(zhǎng)，并開(kāi)拓一個(gè)全新的市場(chǎng)。昨天是羅斯福，今天是Google，下一個(gè)可能就是你，其實(shí)本書(shū)所寫(xiě)的每一個(gè)在危機(jī)中增長(zhǎng)的故事，都是從對(duì)危機(jī)的把握和利用開(kāi)始的，都是順勢(shì)而為創(chuàng)造奇跡的，從這個(gè)意義上講，危機(jī)對(duì)于他們并不全是有害的。

3、認(rèn)識(shí)三，危機(jī)中的增長(zhǎng)不是神話

能否增長(zhǎng)，在一些保持增長(zhǎng)的企業(yè)看來(lái)是一個(gè)常識(shí)性的話題，因?yàn)樗鼈冋J(rèn)為，增長(zhǎng)是首要選擇，但是對(duì)于另外一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，增長(zhǎng)卻是一個(gè)困難的話題，因?yàn)樗鼈兘?jīng)常認(rèn)為不可控因素會(huì)產(chǎn)生影響，它們會(huì)把問(wèn)題歸咎于幾乎所有的事情：宏觀經(jīng)濟(jì)、金融危機(jī)、原材料變化，甚至行業(yè)調(diào)整以及競(jìng)爭(zhēng)者的變化等。也有一部分企業(yè)把問(wèn)題歸咎于它們處在一個(gè)傳統(tǒng)的行業(yè)、成熟的行業(yè)甚至蕭條行業(yè)，已經(jīng)沒(méi)有增長(zhǎng)的空間。

拉姆?查蘭（Ram Charan）明確地告誡我們，“世界上根本不存在成熟行業(yè)這回事兒?！彼笃髽I(yè)永遠(yuǎn)摒棄成熟行業(yè)這個(gè)念頭，在他看來(lái)，“在任何行業(yè)中任何規(guī)模的公司——無(wú)論其所處的行業(yè)有多么‘成熟’，都能增長(zhǎng)，只要公司的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)讓自己的視野超越對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)的傳統(tǒng)定義?！蔽曳浅ＵJ(rèn)同他的觀點(diǎn)，而且總是記得他講述的關(guān)于“肚子里的份額的故事”。

20世紀(jì)80年代初期，郭思達(dá)（Roberto Goizueta）接手可口可樂(lè)公司，當(dāng)時(shí)公司以大約35%的市場(chǎng)占有率控制著美國(guó)的軟飲料市場(chǎng)，而且所有人都認(rèn)為市場(chǎng)已經(jīng)足夠成熟。同行們?yōu)榱司S護(hù)自己的市場(chǎng)份額，為了多爭(zhēng)奪10%的市場(chǎng)占有率，展開(kāi)不惜一切代價(jià)的爭(zhēng)奪，尤其百事可樂(lè)展開(kāi)更為猛烈的攻勢(shì)，讓很多證券分析師們認(rèn)為可口可樂(lè)沒(méi)有希望了。

郭思達(dá)并不這樣認(rèn)為，他問(wèn)自己的資深經(jīng)理們一個(gè)問(wèn)題：“在人們的肚子里”可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額是多少呢？不是可口可樂(lè)在美國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)中占有的份額，也不是在全球軟飲料市場(chǎng)中占有的份額，而是在世界上每個(gè)人都要消費(fèi)的液體飲料市場(chǎng)中所占有的份額。經(jīng)理們突然明白，如果從“在人們的肚子里”的角度看，可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額簡(jiǎn)直少到可以忽略不計(jì)。

正是由于郭思達(dá)的引導(dǎo)，可口可樂(lè)進(jìn)入了一個(gè)廣闊的市場(chǎng)空間，公司的對(duì)手不再是百事可樂(lè)，而是咖啡、茶、牛奶，這是一個(gè)令人無(wú)法想象的巨大空間，從那一刻起，可口可樂(lè)就從一個(gè)時(shí)刻感受到威脅的成熟市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?yōu)樽畲笫袌?chǎng)價(jià)值的創(chuàng)造者，這就是可口可樂(lè)變革新紀(jì)元的開(kāi)始。

增長(zhǎng)并不難，只要你能像郭思達(dá)一樣思考和行動(dòng)。如果我們沒(méi)有深入地了解環(huán)境和市場(chǎng)，如果固守我們狹隘的認(rèn)識(shí)、固守我們已有的份額和對(duì)市場(chǎng)的理解、固守我們認(rèn)為的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、固守我們的成功和經(jīng)驗(yàn)，我們就一定會(huì)錯(cuò)失良機(jī)，無(wú)法獲得增長(zhǎng)。

我確信企業(yè)一定能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，這種信念讓我深刻地感受到并越來(lái)越多地發(fā)現(xiàn)增長(zhǎng)不受時(shí)期和行業(yè)的限制，我再一次引用科爾尼的研究成果 （見(jiàn)下圖）。從圖中我們可以看到，從全世界范圍內(nèi)來(lái)看，任何行業(yè)，即使是所謂的夕陽(yáng)行業(yè)，優(yōu)秀企業(yè)也能獲得成功的價(jià)值增長(zhǎng)。

全世界各行業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)速度①

注：以市值增長(zhǎng)為準(zhǔn)

① 1988～1998年1600家企業(yè)的年均增長(zhǎng)率

這是我經(jīng)常引用和講解的一個(gè)研究成果，這一研究成果清楚地告訴我們，不管在什么行業(yè)、什么時(shí)代，總是有企業(yè)做得比同行要好，總是有企業(yè)可以保持自己的增長(zhǎng)而獲得超越同行的地位和價(jià)值。所以，關(guān)鍵的不是進(jìn)入什么行業(yè)、處在什么行業(yè)，而是企業(yè)自身能否找到自己的價(jià)值增長(zhǎng)模式。這些數(shù)據(jù)并不新，我只是給大家提供一個(gè)角度來(lái)看企業(yè)增長(zhǎng)的問(wèn)題，分布在不同行業(yè)的1600家企業(yè)的連續(xù)數(shù)據(jù)，讓我們窺見(jiàn)優(yōu)秀企業(yè)總是能夠超越行業(yè)平均發(fā)展水平，任何行業(yè)都會(huì)涌現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)，這正是我要表達(dá)和關(guān)注的。

如果我們深入思考，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)增長(zhǎng)都有明確的認(rèn)識(shí)，他們知道激烈的競(jìng)爭(zhēng)和變化的市場(chǎng)需求，知道自身必須明確面對(duì)這樣的問(wèn)題：
第一，因?yàn)槭袌?chǎng)的成熟度的增加和形成，企業(yè)必須找到和回答什么是增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素。
第二，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的全球化，企業(yè)必須清楚地知道在哪里競(jìng)爭(zhēng)和如何競(jìng)爭(zhēng)。
第三，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)合并的不斷加劇并且越加普遍，企業(yè)必須知道自己需要推出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)。
第四，因?yàn)橘Y源成為競(jìng)爭(zhēng)的主要要素，企業(yè)必須明確應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)上。
第五，因?yàn)樾录夹g(shù)不斷涌現(xiàn)，企業(yè)必須回答怎樣使增長(zhǎng)持續(xù)下去的問(wèn)題。 

這五個(gè)問(wèn)題的答案，正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者解決價(jià)值增長(zhǎng)來(lái)源的關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)于這些問(wèn)題的關(guān)注，能讓企業(yè)集中在價(jià)值的來(lái)源上，或者我們可以這樣理解，對(duì)于增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)的關(guān)注，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域和方法的關(guān)注，對(duì)于業(yè)務(wù)選擇做出判斷有所為有所不為，對(duì)于重點(diǎn)發(fā)展機(jī)會(huì)的關(guān)注，對(duì)于增長(zhǎng)持續(xù)要素的關(guān)注，可以使企業(yè)不斷地回歸到增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素上，不至于浪費(fèi)資源，有效地讓企業(yè)的所有努力都沿著企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的方向。

更重要的是，對(duì)這五個(gè)問(wèn)題的回答都沒(méi)有倚賴環(huán)境要素，而是在不斷尋找可以帶來(lái)增長(zhǎng)的要素。所有問(wèn)題都集中在企業(yè)自身的能力上，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要預(yù)估到環(huán)境的變化，而且更要關(guān)注在變化的環(huán)境中能夠驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的因素是什么。

應(yīng)該說(shuō)增長(zhǎng)的機(jī)遇并不稀缺，事實(shí)上，在幾乎任何條件下、在任何行業(yè)中、在任何地區(qū)以及商業(yè)周期的任何階段，增長(zhǎng)的機(jī)遇都有可能存在，只要領(lǐng)導(dǎo)者能夠抱持這樣的信念。1990年年初，美國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)通用電氣正在抵御美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退的影響，首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇采取的重新刺激公司增長(zhǎng)的措施，揭示了全世界的首席執(zhí)行官們所告訴我們的是千真萬(wàn)確的真理——增長(zhǎng)是首要的追求。

4、認(rèn)識(shí)四，危機(jī)中信念是獲得增長(zhǎng)的動(dòng)力之源

當(dāng)我決定為危機(jī)中的企業(yè)寫(xiě)一本書(shū)時(shí)，我腦海中首先浮現(xiàn)的是鐵人王進(jìn)喜和大慶，對(duì)于我來(lái)說(shuō)，鐵人的故事深植于心，小時(shí)候我上美術(shù)課，畫(huà)得最好的就是鐵人王進(jìn)喜的頭像，在我的心目中，正是鐵人鋼鐵般的意志和信念鼓舞著中國(guó)人，才使中國(guó)創(chuàng)造出近代史上無(wú)數(shù)的奇跡，擺脫了貧窮落后的生活。

外國(guó)人曾給中國(guó)扣上“貧油”的帽子。新中國(guó)成立后，雖然李四光等地質(zhì)學(xué)家從理論上認(rèn)定中國(guó)有較多的石油資源，但在物質(zhì)條件極差的情況下進(jìn)行鉆探和開(kāi)采仍是難上加難。20世紀(jì)50年代前期，美國(guó)石油年產(chǎn)量達(dá)3億噸，中國(guó)的石油年產(chǎn)量不過(guò)100萬(wàn)噸。

身為石油工人，王進(jìn)喜等英勇的中國(guó)工人，正是在這種為國(guó)爭(zhēng)氣的背景下，投入了如同軍事戰(zhàn)斗一般的石油大會(huì)戰(zhàn)中。王進(jìn)喜剛到大慶時(shí)，腳下荒原一片，朔風(fēng)呼嘯，滴水成冰，吃的是苞米面、炒面，住的是四壁漏風(fēng)的馬棚。沒(méi)有公路，吊車、拖拉機(jī)不足，設(shè)備在火車上卸不下來(lái)。

他當(dāng)時(shí)說(shuō)，有條件要上，沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要上！他帶領(lǐng)全隊(duì)30多人用繩子拉，撬杠撬，木塊墊，將60多噸重的鉆機(jī)一寸一寸地運(yùn)到井場(chǎng)。打井需要水，可當(dāng)時(shí)沒(méi)有水管線、沒(méi)有水罐車，為了搶時(shí)間他決定用臉盆端。有人說(shuō)這是“瞎胡鬧”，沒(méi)見(jiàn)過(guò)哪個(gè)國(guó)家端水打井。他說(shuō)：“有，就在中國(guó)?！彼硎?，就是尿尿也要讓機(jī)器動(dòng)起來(lái)，硬是用臉盆端來(lái)了幾十噸水開(kāi)了鉆。他與工人們?nèi)找箠^戰(zhàn)在井場(chǎng)上，餓了就啃幾口凍窩頭，困了就躺在鉆桿上睡一覺(jué)，他率領(lǐng)的1205鉆井隊(duì)被譽(yù)為“硬骨頭鉆井隊(duì)”。

在玉門油田的一段時(shí)期，很多鉆機(jī)因?yàn)闆](méi)有鉆頭而停鉆。當(dāng)時(shí)還沒(méi)有國(guó)產(chǎn)鉆頭，靠進(jìn)口來(lái)不及，王進(jìn)喜便組織青年突擊隊(duì)從廢料堆里找到許多舊鉆頭，架起大鍋煮去油污和泥沙，擦去銹，拼裝成可用的鉆頭。這些鉆頭用了半年，打了5口井，給國(guó)家節(jié)省了開(kāi)支，又促進(jìn)了生產(chǎn)，經(jīng)驗(yàn)在全油田推廣。

至今，我仍然記得王進(jìn)喜的話：油工人一聲吼，地球也要抖三抖；石油工人干勁大，天大困難也不怕。

北風(fēng)是電扇，大雪當(dāng)炒面，天南海北來(lái)會(huì)戰(zhàn)，誓奪頭號(hào)大油田。干！干！干！

有條件要上，沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要上。

寧肯少活20年，拼命也要拿下大油田。

就是憑著“有條件要上，沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要上”的堅(jiān)定信念，王進(jìn)喜率領(lǐng)的1205鉆井隊(duì)在1953～1959年7年間，共完成鉆井進(jìn)尺71 000米，等于舊中國(guó)1907～1949年共43年鉆井進(jìn)尺的總和。

從1960年6月1日大慶運(yùn)出第一批原油，到3年之后大慶油田會(huì)戰(zhàn)結(jié)束，中國(guó)石油結(jié)束了用“洋油”的時(shí)代，實(shí)現(xiàn)基本自給。毛澤東主席非常高興，于翌年發(fā)出“工業(yè)學(xué)大慶”的號(hào)召。雖然今天我們面對(duì)的環(huán)境不是用艱苦來(lái)描述，而是用復(fù)雜來(lái)描述（特別是需要面對(duì)有可能經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)候），但是和當(dāng)時(shí)的艱苦環(huán)境一樣，堅(jiān)定增長(zhǎng)的信念成為關(guān)鍵。

我們?cè)倏纯疵绹?guó)，20世紀(jì)七八十年代，許多企業(yè)在削減成本和改變規(guī)模的過(guò)程中遭到重創(chuàng)，關(guān)于如何增長(zhǎng)的知識(shí)，以及了解這些知識(shí)的愿望，也逐漸消失了。這一時(shí)期是工業(yè)時(shí)代的一段非常特殊的時(shí)期，因?yàn)樵?0世紀(jì)70年代之前，工業(yè)增長(zhǎng)被認(rèn)為是自然而然的事情，它會(huì)提高人們的生活水平而且會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)下去，幾十年來(lái)人們都認(rèn)為這種增長(zhǎng)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，以至于反映工業(yè)增長(zhǎng)本質(zhì)和機(jī)制的理論直到第二次世界大戰(zhàn)后的重建過(guò)程中才開(kāi)始出現(xiàn)。到了20世紀(jì)80年代，人們突然發(fā)現(xiàn)增長(zhǎng)并不是自然而然的事情，相反，增長(zhǎng)成為“一種危機(jī)”。

大家都知道著名的羅馬俱樂(lè)部——一個(gè)曾提出馬爾薩斯人口論的半官方機(jī)構(gòu)，它提出了“增長(zhǎng)的極限”的觀點(diǎn)，影響了全世界。受這種觀點(diǎn)的影響，人們開(kāi)始認(rèn)為增長(zhǎng)是不可能的事情，即便是能夠擁有增長(zhǎng)，人們也認(rèn)為不能再追求增長(zhǎng)，因?yàn)樵鲩L(zhǎng)會(huì)帶來(lái)停滯和浪費(fèi)，會(huì)讓資源耗盡，生存環(huán)境受到威脅。

在20世紀(jì)70年代的背景下，羅馬俱樂(lè)部的某些預(yù)言應(yīng)驗(yàn)。但是，時(shí)代有了自己的變化，人們開(kāi)始利用新技術(shù)來(lái)解決資源消耗的問(wèn)題，利用知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)解決環(huán)境保護(hù)的問(wèn)題，借助于網(wǎng)絡(luò)和創(chuàng)新，人們獲得了新的增長(zhǎng)方式?；ヂ?lián)網(wǎng)、移動(dòng)通信、人類基因復(fù)制、太空漫步等都是羅馬俱樂(lè)部所不熟悉的，但是正是這些突破性的技術(shù)，改變了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的模式，讓增長(zhǎng)具有了可持續(xù)的能力，與160年前經(jīng)濟(jì)學(xué)家托馬斯?馬爾薩斯（Thomas Malthus）所處的時(shí)代相比，現(xiàn)在的世界已經(jīng)有很大不同，人們通過(guò)發(fā)明創(chuàng)造、克服障礙使增長(zhǎng)成為可能，而推動(dòng)人們跨越各種障礙實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的動(dòng)力，就是增長(zhǎng)的信念。

人類遭遇過(guò)無(wú)數(shù)危機(jī)和困難，經(jīng)歷過(guò)挫折和失敗，但是所有的證據(jù)都顯示，在人類的長(zhǎng)河中，所有危機(jī)和挫折都是推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的動(dòng)力。今天和以往任何一個(gè)時(shí)期一樣，正處在一個(gè)非凡的時(shí)代，經(jīng)濟(jì)狀況和技術(shù)力量深遠(yuǎn)地改變了過(guò)去的世界。當(dāng)然，以往的工業(yè)革命沒(méi)有一次能擺脫危機(jī)的影響，不過(guò)它們都創(chuàng)造了我們不曾想到的、前所未有的機(jī)遇：蒸汽機(jī)對(duì)于18世紀(jì)的影響，電力革命對(duì)于19世紀(jì)的影響，計(jì)算機(jī)技術(shù)對(duì)于20世紀(jì)的影響，以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)于21世紀(jì)的影響，我們幾乎無(wú)法用筆墨來(lái)形容它們帶給世界的影響，人類因此而進(jìn)入了增長(zhǎng)旺盛期。

每一個(gè)時(shí)代的增長(zhǎng)都有某些共同的特征：它們都是在危機(jī)中誕生，創(chuàng)造出新的行業(yè)并摧毀某些舊的東西，都會(huì)促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。危機(jī)給那些有能力把握時(shí)機(jī)的人帶來(lái)了機(jī)遇，而且新環(huán)境中不斷發(fā)生的變化也給人們提供了無(wú)限多的機(jī)會(huì)。