《商業(yè)》：第二次并購(gòu)有沒(méi)有出現(xiàn)一些新的挑戰(zhàn)？

    卡洛斯·戈恩：沒(méi)有。雷諾－日產(chǎn)的聯(lián)姻已四年，所以我們有很多事實(shí)、數(shù)據(jù)以及漂亮的業(yè)績(jī)，為我們的主張?zhí)峁┝酥С?。日產(chǎn)－東風(fēng)的故事剛剛開始，2003年7月份才開始運(yùn)作，我們可以說(shuō)不少東西，但是眼下還缺乏事實(shí)和數(shù)據(jù)提供支持。但（這兩宗并購(gòu)）后面有著相同的內(nèi)在特征、相同的精神以及相同的理念。這個(gè)理念很簡(jiǎn)單，很尊重彼此的身份認(rèn)同，但同時(shí)也力圖實(shí)現(xiàn)兩家公司之間的協(xié)同效應(yīng)。

    《商業(yè)》：過(guò)去四年來(lái)，最困難的是什么時(shí)候？

    卡洛斯·戈恩：最困難的永遠(yuǎn)都是一開始的時(shí)候，因?yàn)樽铋_始的時(shí)候，你孤身一人，你自己做決策。雖然身邊有很多人圍著你，和你共事，你卻不知道他們中有多少人是支持你的。等到有了業(yè)績(jī)，才開始有了支持。人們開始相信這個(gè)方向是正確的，因?yàn)槲覀冇辛苏嬲臉I(yè)績(jī)。人們?cè)日J(rèn)為公司正在做一項(xiàng)不可能完成的工作，一旦工作完成，他們就從共事者開始轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终吡?。這是一個(gè)非常重要的轉(zhuǎn)變。

    所以，最困難的永遠(yuǎn)是一開始的時(shí)候，因?yàn)槟菚r(shí)你身處一片黑暗之中，過(guò)了一段時(shí)間之后你才能看清楚事情。在第一階段，尚處在黑暗中的時(shí)候，你的身邊充滿了懷疑。最困難的時(shí)期，毫無(wú)疑問(wèn)就是最開始工作的那六個(gè)月。

    《商業(yè)》：那之后就一切都開始好轉(zhuǎn)了？

    卡洛斯·戈恩：不，轉(zhuǎn)化是需要一個(gè)過(guò)程的，不是一朝一夕的事情。最開始是一片漆黑，然后漆黑變成了深灰色，然后又變成淺灰色……這是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。關(guān)鍵是，沒(méi)有人會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)的明顯增長(zhǎng)說(shuō)“不”。如果你不斷地讓業(yè)績(jī)有顯著增長(zhǎng)，即使是最懷疑的人最終也會(huì)意識(shí)到，公司做成了一些大事。從1999年至今，在公司的營(yíng)業(yè)收入、資本投入、 增長(zhǎng)速度、市場(chǎng)份額、品牌影響力、公司形象等等方面，都做到了大幅的提升，它不只是5％，而是兩倍、三倍乃至四倍的增長(zhǎng)。這就意味著，你已經(jīng)將人們從沉睡中喚醒。原來(lái)在沉睡，現(xiàn)在已蘇醒；原來(lái)只破不立，現(xiàn)在目標(biāo)堅(jiān)定；原來(lái)纏足過(guò)去，只看自己，現(xiàn)在放眼未來(lái)，視界大開。人們的思維定式和行為都發(fā)生了變革，這才是最給人以希望的。

    《商業(yè)》：許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨著同樣的泥淖：需要業(yè)績(jī)才能贏得人們支持，但是沒(méi)有人們支持就得不到好的業(yè)績(jī)。如此下去，惡性循環(huán)。你是怎么打破這個(gè)僵局的呢？

    卡洛斯·戈恩：我已經(jīng)為變革做好了準(zhǔn)備，我已經(jīng)決定了要實(shí)現(xiàn)變革，并為此肩負(fù)起責(zé)任。我清楚地說(shuō)明，這些是我做的承諾，如果其中任何一點(diǎn)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，我就辭職。你一旦向公眾表明你要負(fù)起責(zé)來(lái)，人們對(duì)你的態(tài)度反而會(huì)積極起來(lái)。人們會(huì)說(shuō)：ＯＫ，這很公平，那就給他一個(gè)機(jī)會(huì)。

    但是在一開始的時(shí)候，我沒(méi)有說(shuō)假如有了支持、假如經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好、假如日元匯率降低……我沒(méi)有說(shuō)一個(gè)“假如”，我就做了三個(gè)承諾：“我要實(shí)現(xiàn)這三點(diǎn)，任何一點(diǎn)沒(méi)有做到，我就出局。”這里沒(méi)有“假如”、沒(méi)有“但是”、沒(méi)有“哎呀”，什么都沒(méi)有。一切都很清楚，我們要做這個(gè)，我們要實(shí)現(xiàn)結(jié)果，實(shí)現(xiàn)不了預(yù)想的結(jié)果，我們就走人。人們喜歡這個(gè)，因?yàn)樗?jiǎn)單，誰(shuí)都能明白，都能去衡量，于是人們就說(shuō)：“ＯＫ，這種方式挺特別，我們給他一個(gè)機(jī)會(huì)吧。”事實(shí)上，他們對(duì)了，他們給了我機(jī)會(huì)，結(jié)果非常出色，因?yàn)槲覀冾A(yù)計(jì)三年完成的計(jì)劃兩年就實(shí)現(xiàn)了，達(dá)到了所有的預(yù)定目標(biāo)。現(xiàn)在我們正為所做的事而感到興奮，為日產(chǎn)的產(chǎn)品感到驕傲?，F(xiàn)在的日產(chǎn)就像變了一家公司，故事正在被改寫。

    《商業(yè)》：你有沒(méi)有懷疑自己的時(shí)候？

    卡洛斯·戈恩：不，我信心很足，只是不敢肯定。我信心很足，因?yàn)槲覟榇俗隽顺浞譁?zhǔn)備。我經(jīng)歷過(guò)很多場(chǎng)合，沒(méi)有一個(gè)是與日產(chǎn)相似。我經(jīng)歷過(guò)很多國(guó)家的很多情況，也遇到過(guò)很多困難，公司垂危、管理錯(cuò)誤、機(jī)構(gòu)混亂……這些東西我從30歲起經(jīng)歷至今。所以，在治理垂危公司方面，我已經(jīng)有相當(dāng)長(zhǎng)的歷史了，但沒(méi)有一次情況是可以和日產(chǎn)相比較的。更重要的是，我對(duì)日本一無(wú)所知。但我自信，是因?yàn)樵?999年，我45歲那年初來(lái)到日本時(shí)，我足夠年輕，資歷卻足夠老，我既有精力又有經(jīng)驗(yàn)。所以我對(duì)自己說(shuō)，如果有人能做到，那么我就能做到，因?yàn)槲乙恢痹跒榇俗鰷?zhǔn)備。

    但我不敢肯定，因?yàn)檫@家公司太大了。你不知道日本人會(huì)做出什么反應(yīng)、日產(chǎn)人會(huì)做出什么反應(yīng)，不知道公司還有多少底子，你還有多少時(shí)間。而在產(chǎn)品方面，你永遠(yuǎn)無(wú)法預(yù)知一款汽車會(huì)不會(huì)成功，也許你喜歡一輛車，我們卻都看不上。這是一個(gè)復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)，因?yàn)樵谶@個(gè)產(chǎn)業(yè)里你永遠(yuǎn)無(wú)法預(yù)知什么時(shí)候你會(huì)贏得市場(chǎng)，只有等到把車放到市場(chǎng)上去。
    對(duì)這個(gè)問(wèn)題，總的回答是，我充滿信心，但不敢肯定。

    《商業(yè)》：有沒(méi)有什么錯(cuò)誤你認(rèn)為是應(yīng)該避免的？

    卡洛斯·戈恩：說(shuō)實(shí)話，我不知道。也許有很多。我不認(rèn)為我們所做的一切都很完美，也許回頭看看，我們能找到很多不應(yīng)該犯的錯(cuò)誤。但重要的是結(jié)果。這就像做算數(shù)，重要的不是你是怎樣算出來(lái)的，重要的是你算出來(lái)了。重要的是，日產(chǎn)在過(guò)去四年里獲得了正確的結(jié)果。

    那么，我們是否本來(lái)可以找到另外一條道路？是的，當(dāng)然是的，也許還是條更好的道路。過(guò)去四年里我們是否本來(lái)可以獲得更好的結(jié)果？說(shuō)實(shí)話，我對(duì)此表示懷疑。

    我們的利潤(rùn)率從1．5％上升到了11．3％——業(yè)內(nèi)的最高水平。在汽車業(yè)發(fā)展的平臺(tái)期實(shí)現(xiàn)25．13％的增長(zhǎng)率，因?yàn)橹袊?guó)成為了這個(gè)行業(yè)唯一一個(gè)還在增長(zhǎng)的市場(chǎng)，世界其他市場(chǎng)不是在萎縮就是停滯不前。對(duì)于一個(gè)幾乎連續(xù)十年不盈利的公司來(lái)說(shuō)，日產(chǎn)獲得的結(jié)果已接近人們的最佳預(yù)期

    好，我們可以用另外的方式來(lái)做事嗎？是的?，F(xiàn)在的發(fā)展完美嗎？不。我們犯過(guò)錯(cuò)誤嗎？當(dāng)然。那是決定性的錯(cuò)誤嗎？我認(rèn)為不是，因?yàn)槟悴豢赡茉诜噶舜箦e(cuò)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)這么好的業(yè)績(jī)。如果業(yè)績(jī)很好，那就表明大部分決定都是正確的。

    《商業(yè)》：我們接著談變革吧。你認(rèn)為過(guò)去25年來(lái)汽車工業(yè)最大的變革是什么？

    卡洛斯·戈恩：很明顯，首先是全球化。今天所有的汽車制造商都實(shí)現(xiàn)了全球化。而20年前卻不是這樣，25年前的汽車廠商都是區(qū)域化的，日本廠商的市場(chǎng)在日本，在亞洲，可能還有美國(guó)，但沒(méi)有一個(gè)能進(jìn)入歐洲。25年前，日本廠商已經(jīng)開始向美國(guó)小量出口低價(jià)車。那只是開始，還不是全球化。今天，每家廠都是無(wú)處不在，甚至制造方面也無(wú)處不在，而不僅僅是出口和銷售。工廠、供應(yīng)商、研發(fā)中心分布在美國(guó)、歐洲、中國(guó)、日本、泰國(guó)。全球化是毫無(wú)疑問(wèn)的。現(xiàn)在世界最重要的市場(chǎng)上都能見到所有廠商的身影，而20或25年前并非如此。

    第二個(gè)變革是并購(gòu)。比之20至25年前，今天的汽車工業(yè)舞臺(tái)上的角色已經(jīng)少了很多。是的，品牌還是那么多，但公司卻少了。20年前，歐洲、美國(guó)、日本都有一大堆汽車制造商，今天這個(gè)數(shù)量卻少得多了。因此現(xiàn)在的參與者越來(lái)越少，但每個(gè)參與者都變得更加全球化。

    全球化不光體現(xiàn)在地域上，還體現(xiàn)在產(chǎn)品線上。舉例而言，20年前，梅塞德斯－奔馳只賣最頂級(jí)的轎車，今天他們有了克萊斯勒、三菱，還有自己的Ａ系轎車。因此，汽車廠商不僅僅是在地域上做到了無(wú)處不在，在產(chǎn)品線上也做到了無(wú)處不在。

    25年前，日本車廠最開始時(shí)只做小車，價(jià)格低，車型小。以前的日本車業(yè)就是這樣，而今天有了凌志（Ｌｅｘｕｓ）、Ｉｎｆｉｎｉｔｙ、ＳＵＶ、大型貨車。對(duì)我而言，這些是最重要的變化。今天和25年前已經(jīng)毫無(wú)干系，但是一切都是在預(yù)計(jì)中進(jìn)行的，現(xiàn)在技術(shù)則將引領(lǐng)今后的變革潮流。

    全球化和并購(gòu)是整個(gè)汽車工業(yè)過(guò)去25年來(lái)最大的變革。

    《商業(yè)》：那么你認(rèn)為底特律的衰落是不可避免的嗎？

    卡洛斯·戈恩：首先，沒(méi)有什么衰落是不可避免的。只要堅(jiān)持做正確的事，你就可以避開衰落趨勢(shì)，可以把未來(lái)抓在手中。我不會(huì)改變這種想法，沒(méi)有什么衰落是不可避免的。

    《商業(yè)》：和通用、豐田等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，你認(rèn)為日產(chǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

卡洛斯·戈恩：說(shuō)實(shí)話，我不認(rèn)為我們是在任何一方面有特別優(yōu)勢(shì)的人。我們是建筑師，汽車制造商就是一個(gè)建筑師。它把技術(shù)組合在一起，把零部件組合在一起，把流程、管理和人員組合在一起。汽車制造商的工作，就是把不同類型的東西結(jié)合起來(lái)。如果你在做一件事時(shí)既有效率又有成效，而且知道自己在做什么，你就會(huì)非常成功。反之，你就會(huì)非常艱難。因此，我認(rèn)為，汽車制造商的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是單一的某項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力，而是將各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力綜合起來(lái)的能力：技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力、組織競(jìng)爭(zhēng)力、人才競(jìng)爭(zhēng)力、管理競(jìng)爭(zhēng)力、流程競(jìng)爭(zhēng)力等等。

所以當(dāng)有人問(wèn)我日產(chǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么時(shí)，我就會(huì)反問(wèn)，那你告訴我其他汽車制造商的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么。有人會(huì)說(shuō)，某家廠商的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其技術(shù)，我說(shuō)，不對(duì)，我不這么認(rèn)為。一個(gè)汽車廠商不可能僅憑某一個(gè)因素——技術(shù)、或成本、或質(zhì)量——就實(shí)現(xiàn)成功，它們通常具備所有因素，并能實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展，建筑師就是這樣。

    《商業(yè)》：拯救一個(gè)公司是一回事，維持這家公司的發(fā)展是另一回事，你認(rèn)為怎樣能實(shí)現(xiàn)第二點(diǎn)？

    卡洛斯·戈恩：令一家公司重生，是理性和想象力——如何面向未來(lái)發(fā)展——的共同結(jié)果，這是兩者兼有的產(chǎn)物。它同時(shí)需要大腦的兩個(gè)半球：一半用來(lái)考慮成本削減、結(jié)構(gòu)重組、效率等等；另一半則用來(lái)考慮品牌、情感、積極性、未來(lái)、遠(yuǎn)景等等。你不可能僅憑其中任何一點(diǎn)就實(shí)現(xiàn)成功。沒(méi)有人拯救一家公司時(shí)靠的只是提出遠(yuǎn)景，沒(méi)有人拯救一家公司時(shí)靠的只是成本削減。既要冷酷也要熱情，既要理智也要情感，既要現(xiàn)在也要未來(lái)……

    你永遠(yuǎn)無(wú)法知道什么時(shí)候你會(huì)把公司的資產(chǎn)變成負(fù)債，某些公司領(lǐng)導(dǎo)就發(fā)現(xiàn)，他們的資產(chǎn)突然就變成負(fù)債了。你必須足夠小心謹(jǐn)慎和頭腦清晰。這很簡(jiǎn)單嗎？我不這么認(rèn)為。最好的工作方式是什么？我認(rèn)為就是要開明，多聽，多和身邊的人、和把信任交給你的人進(jìn)行開誠(chéng)布公的談話，然后就是對(duì)公司的業(yè)績(jī)保持清晰的頭腦。如果公司業(yè)績(jī)很好，就自然表示公司的管理層很好；如果公司業(yè)績(jī)不好，就自然表示公司的管理層不好。不可能有一個(gè)好的管理層卻實(shí)現(xiàn)不了好業(yè)績(jī)，也不可能一個(gè)糟糕的管理層卻能帶來(lái)好業(yè)績(jī)。當(dāng)然這是在競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，如果你具壟斷地位，那么不管怎樣你都可以有漂亮的業(yè)績(jī)。

    因此，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，唯一的考核就是公司業(yè)績(jī)。收入增長(zhǎng)、消費(fèi)者的購(gòu)買傾向、品牌形象，這些都算在業(yè)績(jī)里面。只要公司業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)，我們就好；如果公司業(yè)績(jī)停滯不前，甚至在倒退，那么我們就有問(wèn)題了。